為什么中國服務外包企業需要轉型和升級，就一句話，是用戶逼的。因為，服務外包企業的行業用戶面臨著四重挑戰。
第一重挑戰是宏觀經濟環境挑戰非常大。今年一季度GDP增長率為7%，是自2009年一季度后的最低點。中國的企業包括大型企業、制造業等，受到了前所未有的國際挑戰，中小企業貸款也比較困難。同時，服務業在GDP中的占比已經開始增加，服務業增加值遠遠高于平均增加值。
第二重挑戰是同業競爭激烈。在中國市場，只要哪個行業，今天利潤率很高，可能過三個月、半年后，馬上就變了，價格戰非常厲害。這與歐美的企業差異非常大，歐美企業如果某一個行業利潤率太低，可能就轉向另外一個行業，與中國完全不一樣。
第三重挑戰是互聯網公司對于傳統公司的巨大顛覆和突破。每個行業都在觀察——我所在的領域是否有互聯網公司進來，進來之后，我們的思維模式、商業模式就要改，如果改的話，我這邊的利潤可能又沒有了。
第四重挑戰是戶角變得越來越個性化。目前，市場服務商已經變成一個買方市場，用戶需求的個性化，很多企業現在很難適應。
基于以上幾點，傳統行業基本上都需要轉型，包括節約成本、管理風險、提高效率、轉型創新。這種背景，要求服務外包商轉型。
向哪里轉型和創新？
結合我過去一兩年對服務外包企業的調研，我覺得中國服務外包企業的轉型和創新主要有七個大方面。
第一，是向熱點行業轉型和升級。中國的互聯網公司，每個季度的財報都保持純利潤率至少百分之三十以上的增長。目前，服務外包企業來轉向給互聯網公司做外包，業績都很不錯。此外，包括電子商務外包等也是熱點行業、增長率比較高的領域。
第二，是向行業解決方案轉型和升級。這一轉型特點非常明顯，包括文思海輝的金融BI（商業智能）解決方案、軟通動力的智慧城市解決方案、TCS的核心銀行解決方案，還有infosys的行業解決方案。現在，如果看這些公司的網站，大家根本想不到他們是傳統的外包公司，而更多的是按不同行業、技術領域提供信息化解決方案。博彥、中軟等公司也都在往這個行業解決方案轉型。
第三，是向產品和平臺轉型升級。以前，我們的服務外包企業更多的是做一些測試等基本的外包服務，根本談不上擁有自己的產品，比較典型的是東軟公司。東軟最早是給阿爾派以及國內一些廠商做汽車電子外包。后來，東軟開始做行業解決方案。現在，東軟結合各個行業的解決方案，從底層抽象出來，目前主推兩個平臺。其中的UniEAP業務基礎平臺，是將傳統企業的應用解決方案抽象成一個行業解決方案的用戶平臺，目前有很多用戶購買，在這個平臺的基礎之上，用戶可以花費很少的時間自己或者與東軟公司合作再開發。又比如博彥科技，之前收購了印度的一家ERP公司，最近又收購了美國的大數據和營銷解決方案公司PDL。可以說，很多企業都在向產品領域轉型。
第四，是向嵌入式硬件方面轉型升級。這類公司不是特別多，因為從軟件到制造這個轉型跨越很大，如果轉型，整個組織結構、人員思路要有很大變化。東軟是比較成功的一個案例，包括汽車電子、醫療設備這方面做得很成功。汽車電子方面，東軟在德國有一個團隊做汽車電子業務，奔馳、寶馬、大眾等公司都是東軟的客戶。在醫療設備領域，東軟的派斯通醫療系統在國內醫院銷售情況也很好，將飛利浦、GE的醫療系統在中國的售價拉低了一大截，從采購角度來講，給中國的醫院節省了一大筆成本。還有上海一家公司愛數，2003年成立，最早給用戶做備份軟件，提供備份等相關服務，目前在做備份一體機。今年開始，愛數已經在進軍東南亞市場，明年準備進軍美國市場。
第五，是向業務和管理咨詢轉型升級。這方面，印度公司表現更好一點，包括印孚瑟斯、塔塔、維普羅等。這些公司以前從外包—解決方案—產品，現在開始轉向業務咨詢和管理咨詢。印孚瑟斯公司網站就有一項服務叫管理咨詢服務，它其實一直是向高端轉型，因為在管理業務領域做得越多，對行業越了解，將解決方案、產品向行業嵌入式融合的機會就更大。
第六，是向云服務轉型和升級。向云服務轉型是所有的廠商都認識到的大趨勢，我曾經問美的CIO，你們未來服務外包的業務會增加還是減少。他認為，理論上會減少，以前美的公司IT人員只有幾十個，已經增加到700人，很多流程是自己開發，他們認為這樣掌控力會比較強。未來，對于大企業來說，可能采購平臺，再開發是一個趨勢。但是中小企業慢慢會使用一些公共云服務。這種趨勢下，大公司做私有云，中小企業用公共云，對于傳統的IT服務外包商的沖擊會非常大。公有云和私有云之外，還有行業云，比如給政府不同部門提供的云服務平臺，往往各種行業云，都有比較好的發展方向。
第七，是向2C的互聯網公司轉型。這方面案例不多。我了解到一家服務外包企業正專門投資成立一個互聯網公司，這家公司與原有的服務外包企業沒有任何關系，完全用互聯網的思維，向最終用戶提供產品和服務。
如何轉型和創新？
服務外包企業轉型升級，說起來容易，但做起來極其困難。
首先，筆者認為最重要的是，一把手”的思想和思維方式一定要轉變為互聯網思維。互聯網思維有四個大的方面。
一是，開源和開放。即如何利用現有市場已有的開源產品，利用開放的思路，整合資源。二是，平等和民主。對于公司管理者來說，以前成功的經驗，今天未必成功，如何吸收公司員工、合作伙伴，與他們平等和民主的交流，獲得更多的信息。三是，粉絲和社區。粉絲和社區以前更多是從C端（消費者端）來談，未來如果你的客戶是B端（企業端），如何將他們聚集起來，一直跟蹤他們的關注點。四是，迭代和演進。以前，我們一個項目，可能規劃三個月，實施半年，交付半年，維護很長一個周期。互聯網思維完全不同，可能兩三個人用一個月開發的系統，在使用過程中，根據用戶的反饋，不斷迭代，可能一年會有十幾個周期。
其次，理解顛覆和重構的本質。顛覆和重構不是翻天覆地的變化，不是你死我活的斗爭，而是指從體驗、溝通、速度、價格、服務、平臺這六個方面，提升用戶的預。哪怕一點點就可以，只要你比競爭對手在這六個方面提升3%或5%，用戶就會跟著你轉。反過來的話，你的用戶粘性就會很強。在這六個方面提升任何一個點，都是對傳統行業顛覆和重構的開始。顛覆和重構是重建一個生態。未來的競爭不是一家家公司的競爭，而是一個平臺、一個生態的競爭，誰在這個生態圈內聚集的資源更多，誰的競爭力就會更強。早期的微軟，包括現在的谷歌、百度、騰訊、小米，都是走這條路，他們的生態圈內有很多公司在提供服務，通過打造一個生態構建自身的核心能力。
第三，掌握顛覆和重構的技術和手段，簡單說是4+6”。4”指的是IDC一直談的第三平臺，包括云計算、大數據、移動和社交。6”是建立在第三平臺之上的6個關鍵技術，包括機器人、3D打印、自然人際接口、物聯網、基于大數據的認知系統和下一代安全。這6項技術，是行業轉型升級的加速器。
第四，擁抱數字化轉型。一是，如何把用戶體驗變成全渠道、全方位。比如說銀行，在排隊、ATM機、PC、手機等方面，只要有人的地方，爭取把這種體驗都覆蓋到。二是，高效靈活的業務流程。中國企業與國外企業最大的區別是整體效率非常低。我之前有一個觀點，為什么中國有互聯網思維，而德國、美國根本聽不到講互聯網思維。這個原因，筆者認為很重要的一點是，如果說歐美互聯網企業信息化總體水平是9，傳統企業可能是在8左右，而中國的互聯網可能也是9，但傳統企業平均水平大概只有2-3。所以對于傳統行業，哪怕提升一點，對它們效率的提升會有很大的幫助。三是智慧化的產品和服務。目前，中國的美的、海爾等，幾乎所有的電器產品都會有智慧，我們需要適應這種轉型。
第五，關注顛覆和創新的商業模式。比如360將所有的殺毒軟件免費試用，前段時間又開始推出手機品牌，360老總周鴻祎提出股權眾籌的概念，每一個粉絲都可以投資進來，如果這個手機品牌有收益，作為投資者享有紅利，同樣反過來解決360的資金問題。這種商業模式是否成功，暫時還不清楚，但未來這種商業模式的顛覆會有很多，對我們的服務外包企業會有很大的挑戰，但同時會有商機。
第六，學會管理和發揮80、90后的創造性和責任感。阿里巴巴CEO已經換成所謂的70后，這除了本身由于業績原因外，更重要的原因是馬云說的，未來能不能適應80后、90后的思維。在這一方面，如果能夠管理好，那我們在未來的創新能力、創新空間上適合互聯網+、互聯網思維方面，就會有很好的根底。
