勞動力成本上漲，原材料價格上漲，資金財務成本上漲，我們今天生活在一個漲價的世界里。在這種背景下，能夠保持利潤率的企業表現出了在產業鏈中的強大能力，要么可以向上游供應商轉嫁成本，要么可以向下游客戶轉嫁成本。而競爭力弱小，在產業鏈中議價能力低下的企業則要吞下利潤率下降的苦果。

如果我們以2008年到2010年為一個時間段，對比中國和印度服務外包龍頭企業的表現，可以清晰的看到：中國服務供應商集體體現出了利潤率嚴重下滑的特點。我們以海輝軟件和文思創新為例，可以看到文思的凈利潤率從2008年的15.8%下降到2010年的14.1%，下降了1.7%，海輝軟件從10.6%下降為8.2%，下降了2.4%。而對比印度的對手，Infosys僅從27.8%的驚人凈利潤率下降了0.5%到27.3%，Wipro的凈利潤率竟然還上升了。這個簡單的對比，揭示了中國服務供應商在產業鏈上的地位與印度對手們的差距十分巨大。

數據來源： Google Finance，四家公司財報

服務外包產業的產業鏈很短，幾乎沒有上游企業，人作為主要的生產資料，生產資料價格的上漲也是無法回避的現實。提高自己服務的價格，向客戶轉嫁成本，似乎成為了唯一的出路，但這也是說來容易做來難。在這個漲價的世界里，中國的服務供應商可持續發展的路在何方? 是一個值得整個行業深思的課題。筆者分享一些淺見，希望能對業界同仁有些啟發。

想讓自己的服務漲價，將成本轉嫁給客戶，無外乎三條途徑，也就是本文標題中所說的三向突圍：

1.提升客戶粘性，改善議價能力

外包有三種典型的模式，如下圖所示。從人力服務到托管服務，服務提供商的管理責任遞增，對客戶的粘性與議價能力也遞增。有個做獵頭的朋友跟我講過一個經歷，在面試一位國內某領軍SP的Team Leader時問對方：你管理著多大的團隊？”答曰：400多人”。再問：那是很大的團隊了，他們是怎么分工的，你是怎么管理他們的？”答曰：我把他們都派到客戶那里去了，客戶讓他們干什么就干什么。”這樣人力外包的業務模式依然被眾多的買家和服務供應商采用，是中國服務外包業的主流業務模式之一，自然與客戶的議價能力就很低。領先的ITO服務供應商已經開始向ODC（Offsite Development Center）的方向努力， BPO的服務供應商，也開始要求完全運營客戶的一段流程，這兩個方向的探索都取得了一些成績。

2.在價值鏈攀升，提供高附加值的服務

印度的服務外包產業已經出現了二次轉移的跡象，將一些附加值低的工作，向菲律賓、印尼等國家遷移。印度的龍頭企業已經開始打造自己的咨詢服務能力，將腳踏入了IBM、 Accenture的領地。中國的服務供應商也在價值鏈攀升的道路上艱難探索，卻仍然困難重重。這種困難主要體現在兩個方面

（1）無論是在海外還是國內的客戶群體中，中國的服務供應商還沒有被認為具備提供咨詢服務的能力。服務供應商所謂的咨詢服務被壓在一個極低的價格，甚至是免費，這樣的咨詢無法直接改善企業的盈利狀況，只能被認為是售前的銷售投入了。

（2）產業的不成熟，還沒有形成各種類型企業各做自己最擅長的事情的社會化分工。TPI作為全球第一的服務外包咨詢機構，致力于幫助全球2000強買家在外包過程中進行外包戰略的制定，需求的梳理，RFP的撰寫，服務供應商選擇及談判，合同定價，服務治理等全生命周期的外包咨詢服務。在美國、歐洲、澳洲的市場，TPI與服務提供商已經形成了分工，TPI做外包咨詢，服務提供商做業務咨詢和服務交付。在TPI剛剛進入中國市場時，曾經希望和國內的服務供應商一起開拓本土買家市場，但短暫的實踐之后，發現此路不通，服務供應自己都希望染指外包咨詢的業務。這也是歐美等成熟市場在約10年前曾經經歷過的階段，即服務供應商如饑似渴，沾邊的都想做的階段。

提供高附加值咨詢服務需要一個公司長期的積累，這種積累包括了品牌的積累，知識庫的積累，方法論的積累，人才培養和傳承體系的積累，很難一蹴而就。中國服務提供商在這條道路上的探索是值得鼓勵和肯定的，只是路還很長，也充滿坎坷。

3.改變定價模式，變成本定價為價值定價

目前成本定價是外包行業的主流定價模式，商業邏輯是我的服務為客戶省了100塊，所以我可以得到10塊。而價值定價在全球范圍內都是服務供應商在和買家一起探索的創新模式，商業邏輯是我的服務為客戶掙了100塊，所以我可以得到10塊。為客戶掙到的錢，理論上可以是無限的，而省下的錢是非常有限的。我們也欣喜的看到，在國內的外包市場上正在進行著一些實踐。鑒于這些實踐仍然處在保密的階段，我把它抽象成為一個通俗的例子給大家描繪一下。北京秀水街的小老板們業務繁忙，雖然都有貸款需求，卻沒有時間去銀行跑復雜的中小企業貸款手續。而現在銀行中小企業貸款的業務人員可以親自到秀水街的客戶中間為他們辦理貸款業務，用手持設備拍下他們的營業執照等相關資料，傳到后臺，由中后臺業務的服務提供商負責傳回資料的處理，以及貸款資質的審核，再將結果反饋到業務員的手持設備，這種業務創新將大大改善貸款審批的效率，提高該部門的績效，而服務提供商的計費也從該銀行部門的績效增量部分中獲得，服務供應商所作的工作依然是數據的處理，資料的審核，但單筆業務所獲得的客戶報酬大大高于傳統的數據處理服務。當然實際的情況比這個抽象的例子要復雜一些，服務供應商采用這種定價模式，也要和客戶一起分擔其業務風險。

面對客戶，服務供應商毫無疑問是弱勢群體，但我們相信中國服務外包從業者的智慧，一定可以在漲價的世界中突出重圍。

（本文來源于《chinasourcing》雜志中文版2011年11月刊，作者為TPI中國政府業務部主管及首席顧問）