第八屆中國國際軟件和信息服務交易會于2010年6月22-25日在大連舉辦，主題為軟件創造綠色增長”。新浪科技為獨家網絡戰略合作伙伴。期間2010中國IT項目管理論壇23日舉行。

　　圖為中國服務外包研究中心特邀研究員夏衛東先生演講。其主題為敏捷項目管理與傳統項目管理適用條件和互補關系。

　　以下為演講實錄：

　　很高興有機會回國和大家一起分享一下我在美國這些年做研究，給企業做咨詢的一些經驗，現在時間也比較晚了，很感謝有機會和大家一起分享。在此之前首先感謝本次論壇的具體工作人員做的很多事情。

　　開始之前給大家介紹一下本人的一點背景，很快和大家分享一下，因為這個問題本身是復雜的問題。剛才講的世博會的項目管理我受益非常深，我可以用何老師講的世博會的情況，在傳統項目中怎么提高競爭性的敏捷管理，本身我們做項目管理有關鍵的困難，這些困難體現在什么地方？第二塊是跟大家介紹一下我自己的一點認識，項目的管理具體的演變過程情況。第三是傳統的項目管理有很多前提條件，在我們真正實行項目管理之前很有必要。還有傳統的項目管理和敏捷管理本身是互相不排除的，本身是互補的。并不是敏捷管理項目跟傳統項目沒有關系，而是互補關系，這個很重要。最后是分享一下我這些年做的工作，我的一點體會和觀察。

　　剛才何老師提了一些情況，我很有同感，也很贊同，我是前天從美國飛到上海，昨天飛到大連，在美國20年了，在美國作為一個中國人體會到中國的強大對中國人在美國也幫助，剛到美國的時候不一定很受人重視，所以自己奮斗，現在中國人在美國腰桿子很直了，美國經濟危機借錢是跟中國人借錢，我們是富人的子弟，別人比較尊重了，看起來有很大的變化。

　　另外何老師講的我也很贊同，美國等傳統發達國家在二戰后幾十年有傳統的技術，傳統的技術我們中國人搞文化大革命比較忙，沒有搞經濟建設、技術建設，是一個空白。我們本身中國人很有特色，中國政府有導向能力，本身市場又很有競爭性，所以我們在中國很有競爭力，美國也好，傳統的發達國家過來的東西不一定就好。我現在每年要回來好幾次，覺得中國的機會確實很多，我們在中國時間長很珍惜這個機會，因為本身也很難得。接下來本人的一個情況，我是北航畢業的，在北航讀過研究生，在北航教過書，在美國拿到博士，現在在美國做老師，在中國給浙江大學、中山大學和南方醫科大做一些博士課和碩士課，南方醫科大以前是第一軍醫大。與許多財富500強企業的高級管理層進行過研究和咨詢合作。

　　我們現在對日外包比較多，我們面臨轉型的問題，不是一天兩天能轉的，有戰略定位問題，同時有組織結構調整和人員的調整問題，這是很復雜的。

　　關于敏捷項目在傳統企業和傳統項目關聯度的環境中怎么應用？本身做了一些研究，在中國、印度、美國做了一些研究，最近跟上海商界進行了合作，有中國的服務外包研究中心，在美國也做了一些工作。首先談一下項目管理并不一定是IT項目管理很獨特，IT只是其中一部分，IT變化比較多，IT是做軟件的，軟件無形的東西比較復雜。其他搞建筑的也好，同樣面臨一樣的問題，并不是IT的問題。有一個很資深的叫Fred-Brooks，IBM的工程師，他當時來了3000多工程師做這個項目，項目結束的時候寫了一本書，現在在北海教書，我們做項目管理面臨的挑戰是什么？如果我們建一所房子，如果一個人蓋需要12個月，2個人蓋需要6個月，就是人越多時間越少，你在搞復雜項目管理這條曲線不存在，反而是反過來。搞項目管理的時候，如果項目已經晚了，更多的人不光不會把它變得更快，反而會變的更慢，他當時做這個項目以后就寫了一本書。

　　總結一下，我們做項目管理有一些根本的困難，體現在什么方面？就是需求怎么來決定？范圍需求本身是不穩定的需求，不穩定的范圍，因為需求本身是新需求，做項目管理的過程中，并不是別人定義的需求，別人實現的需求。世博會不是項目需求已經定好怎么實現，這是很重要、很關鍵的一個問題。他寫這本書以后，他說在項目管理過程中有一些邊緣的困難，我們用什么工具、用什么方法。他寫這本書做了結論，我們做項目管理時間花在研究方法上太多了，而沒有定義需求，管理需求，特別是需求不斷變化的時候，他在1995年又寫了第二版，他說：20年過去了我們面臨的問題還是同樣的問題，我們沒有解決的問題還是同樣的問題，我們面臨的困難、本身沒有解決的問題還是同樣的，沒有一個很先進的方法能夠解決所有的問題，這本書希望大家有時間看看。

　　什么意思呢？我們沒有好的管理方法或者壞的管理方法，方法本身沒有好壞，只有好和壞的人用這種方法。我們面臨最重要的挑戰是比如客戶要求我們做一個項目，我們的的項目經理做分析設計的時候解說成這樣的，編程時候又變成這樣的，咨詢人員解釋變成一個很舒服的東西，當編檔的時候變成一片天空什么都沒有，我們讓顧客來付錢的時候是這樣來讓顧客付錢，最后是這樣支持，顧客最后需求的是這個東西，有的時候還不知道他有什么需求，這是很困難的一些事情。我們做項目管理時面臨很復雜的環境，整個環境變化很快，技術環境變化也很快，本身作為內部的管理運作的戰略組織結構變化也很快，我們本身做技術的時候，軟件是工具，支持我們做這些工作，軟件工具本身變化也很快，這是很快的一個挑戰。如果連在一起的話，我們現在要了解一下，看項目管理方法的演變過程，其實跟計算機整個信息化發展過程有很大的關系。我跟大家稍微分享一下我自己的一點認識，從計算機技術發展過程中，從50年代開始是主機，當時沒有硬盤，沒有CPU，100個人用一個主機，是中心控制。后來到80年代變成微機，本身又是互聯的，每個導入是自動化，但是自動化導入是互聯的。到90年代開始，相當于PC這塊，有本地的計算機計算能力，有大的功能，這兩個結合起來?，F在來看叫云計算也好，分部式計算也好，非常強大。英特爾幾十年前就預測信息技術的性能和價格比會加倍，你今年花1000塊錢買一個計算機是1個G的，明年花1000塊錢可以買2個G的。計算應用過程軟件、硬件等都有這個問題，每兩年左右，性能和價格比都是增加的。這給項目管理造成了一個很重要的現象，組織結構的變化，50年代都是很中心化的控制，后來變成非常分部式的組織結構，這個就造成我們組織結構，剛才何老師也提過，最早矩陣結構，到后來變成集成的，目前叫有機化的結構?，F在跟美國一個公司做一些工作，他們現在已經沒有傳統的矩陣式結構，根據顧客的需求來進行組合，就是模塊化設計，和計算機一樣，計算機是模塊化設計。

　　從機制結構的演變，我們用信息技術來支持組織結構過程運營過程，目標也在改變，我們在50年代主要是把人工的東西變成自動化，管人類的庫存給自動化，在80年代的時候把每個用戶本身能力增加，后來到90年代運作過程的一個重新設計，這個時候已經不是把已有的東西自動化，而且產生新的更有效的運作過程。目前來說，在我們應用信息化做組織結構管理，主要體現在創新和新的組織結構，搞IT項目管理的話，在50年代的時候相當于別人已經在做的東西，我們把它自動化，就是別人是大腦我們是手腳，別人是把它設計我們是把它實現而已。我們當時項目主要的目標是實現別人已經設計好的東西。到80年代，這時候相當于我們更偏向于用戶來定義，而不是為組織結構定義。到90年代開始，組織結構的變化和IT必須要合起來，IT為組織結構創造價值不光是手腳的問題，而且也是大腦的一部分，我們新技術帶來的能力，用戶如果不了解的話，用戶本身創新也很難，因為用戶本身很忙，所以必須懂IT人和懂技術、懂管理的人要一起創新，這時候項目管理的角色也要改變。

　　目前，很重要的是共同創新的過程。項目的本身的性質已經變化了，這是很關鍵的一個過程。從項目管理的方法角度來說，是瀑布式，流流下來以后不倒流，第一個階段不做完，第二個階段不開始，第二個階段一旦開始不回到第一個階段，這叫瀑布式項目管理。比如現在用的CMMI，或者PMMI的管理領域，基本的思路都是瀑布式管理，結構化的東西，結構化清楚的規則，到后來變成CMMI偏向于流程的設計、流程的定義，不光光是一個階段，到90年代快速發展，這些不同的管理方法同時存在，不是取代，是一個演變過程。

　　從技術，從本身應用信息化的東西，組織結構的改變，還有項目本身的目標，還有作為項目管理軟件，IT跟用戶之間的關系，決定了項目管理方法的改變。這個改變并不是有人從真空創立的方法，而是整個過程的演變過程，這是非常重要的一個背景。