走出去，將面對更廣闊的市場，學習更先進的技術與管理經驗，誘惑重重。

走出去，也要面對投資巨大、文化差異、人才難覓等種種困難，說不恐懼是假話。

在誘惑與恐懼之間，是堅定地走出去，還是小心翼翼地試探，一碰到困難就縮回來？

逐漸發展壯大的中國軟件企業正面臨著兩難的抉擇。

早在2001年，中國軟件業就看到了海外市場的重要性和中國軟件企業規模小、力量分散的現狀，發出了抱團出海，共同打造中國軟件品牌”的倡議。此后，提出國際化戰略的中國軟件企業越來越多。

近期接受《計算機世界》記者采訪的近10家本土軟件企業負責人，一致表示正在積極布局國際市場，或者將要進軍國際市場。但當記者追問國際市場開拓情況時，十之七八的企業這樣說: 國際化太難了，我們的國際化剛剛起步，要慢慢熬。”

10年過去了，中國軟件企業出海”仍是雷聲大、雨點小。

是走不出去，還是不敢走出去？

確實，出海的中國企業有鎩羽而歸的，比如TCL并購法國湯姆遜公司的失敗案例; 有遭受重大挫折的，比如聯想并購IBM的PC部門后，遭遇了文化與管理的雙重挑戰，并在2009年出現巨虧。

但是，我們也不乏榜樣的力量。前有華為、中興海外拓展之路越走越順的例子，它們從不太發達的亞洲、非洲國家切入，慢慢進入了西歐、美國等發達國家市場。最近，業界還有一個鼓舞人心的消息: 3月28日，吉利以18億美元收購福特旗下沃爾沃汽車100%的股權以及相關資產。

盡管很多人認為這是一場蛇吞象”的并購，但我們不得不佩服吉利汽車的勇氣與膽量: 如果因為懼怕可能的失敗而不去嘗試，孩童永遠邁不出學習走路的第一步。

對比那些只有幾百人就敢在全球拓展市場的美國小公司，我們發現，中國軟件企業不是不能、而是不敢走出去。只要克服心理上的恐懼，同時努力提升企業自身的產品能力和管理能力，找到適合自己的出海路徑，就能戰勝恐懼，變得自信而強大。

2009年1月～12月軟件出口增長情況

2009年～2010年前兩個月軟件產業出口增長情況

出海的渴望

金山很早就有了國際化的夢想，早在十幾年前，雷軍就曾到20多個國家去尋找發展空間。2005年，我們的WPS產品正式進入日本市場，如今金山每年從東南亞市場獲得的營收大約是兩億元。”金山軟件分管海外業務的副總裁張文兵表示，按照金山剛剛公布的2010年財報，海外市場的收入大約占到金山收入總額的20%。

1992年成立的浩辰軟件股份有限公司一直專注于CAD產品的研發，并從2007年開始大力拓展海外市場。目前，浩辰的CAD軟件已經銷售到65個國家和地區，其海外市場與中國市場的銷售額比例已經接近1∶1。我們的目標是海外市場的收入達到500萬～1000萬美元。”浩辰軟件股份有限公司總裁陸翔表示。

與金山、浩辰一樣，已經走出去的中國軟件企業不在少數。中國最早的軟件公司成立也不過20年的時間，但出海的渴望一直存在。

談到中國軟件企業出海時，中國軟件行業協會副秘書長許建鋼表示: 通用軟件產品走出去相對更容易，尤其是殺毒軟件、CAD等產品，其通用性很高，不像財務軟件需要適應不同國家的會計財務準則，只要產品性能好、加上性價比優勢，中國軟件產品很容易占領市場。”

軟件外包企業服務的都是國際客戶，因此具有天然的國際化特點。商務部服務貿易司的統計顯示，信息技術外包是中國軟件出口的重要形式。2008年，中國軟件產品出口協議金額為8.9億美元，同比降低3.8%;各類服務外包業務迅速拓展，協議金額達到38.1億美元，增長159.1%，其中尤以信息技術外包(ITO)為主，協議金額達到24.9億美元，增長162.5%。

為了更貼近客戶，軟件外包公司都會在離客戶近的地方設立辦事處或分支機構，以加強與客戶的溝通。比如東軟開設了日本公司、歐洲公司和美國公司，2009年來自外包業務的收入已經超過兩億美元; 中軟國際在美國普林斯頓和西雅圖設立了兩個中心，在日本東京設立了與客戶緊密聯系的提交中心; 軟通動力來自歐美、日韓等海外市場的業務比例已經達到50%。

盡管都有出海，軟件外包企業仍然將主要開發團隊放在國內，采取on-shore（在岸）/off-shore（離岸）相結合的模式，海外團隊的人員規模并不大。浪潮旗下做外包業務的浪潮世科2001年就在日本東京設立了分支機構，其前身是浪潮的海外事業部。從1999年開始，浪潮為世界500強企業日本古河電工開發ERP軟件，系統建立后，還有很多二次開發、數據庫維護、模塊擴展等工作，就在東京產生了外包的業務需求，每年大約需要30～40人，浪潮自然地拓展出了外包業務。”浪潮世科品牌經理宋正表示，目前，浪潮世科的海外機構還擴展到美國西雅圖和日本大阪，三個海外機構加起來大約200人，但最主要的開發團隊還是在國內，大約1400人。

海外分支機構的角色，一個是交付中心，另一個是當地市場中心，起到溝通客戶的作用。從發展趨勢上來看，隨著海外業務的不斷拓展，外包企業海外團隊的規模也將繼續擴大。比如，東軟目前的海外團隊大約500人，其2010年的目標是翻一番，達到800人。而在2009年，東軟國際化就已經邁進了一大步。繼2000年成立東軟美國公司、2001年成立東軟日本公司、2009年成立歐洲公司后，2009年東軟耗資大約1200萬歐元，收購了芬蘭Sesca公司旗下3家從事高端智能手機軟件開發業務的公司，在加拿大也收購了一家做智能終端手機的公司——TapRoot。東軟通過收購Sesca，得到了其在芬蘭和羅馬尼亞的分支機構，總人數近300人，增強了東軟服務諾基亞的整體能力。

今年我們還將第一次在日本舉辦新聞發布會，這是合作伙伴邀請我們一起舉辦的，這個消息讓我們很激動。以前我們在日本、歐洲、美國都有常年合作的專業咨詢公司，幫助我們處理品牌、公關、市場宣傳等活動，但主要是在媒體上的新聞發布。”東軟集團股份有限公司總裁王勇峰表示。

海外的誘惑

全球有6000多億美元的軟件與服務市場，中國只占1%～2%，其余將近98%的份額在海外。中國的軟件企業要去爭奪全球98%的市場，只要拿到國際市場的1%～2%，就是中國市場的100%。”早在2004年，東軟集團董事長兼CEO劉積仁就曾經這樣描述中國企業國際化的必要性。

如今，中國軟件市場與全球軟件市場的比例關系并未發生大的變化。按照Gartner的預測，2010年中國軟件市場的收入將占到全球軟件市場總份額的2.7%，依然少得可憐。

相比競爭激烈的中國市場，海外市場的誘惑更加強烈。

2006年，金山辦公軟件WPS登陸日本辦公軟件市場，正式名稱為Kingsoft Office 2007。

海外市場的人均產出能達到國內的3～5倍，我們會拿國外的收入補充國內市場，國內市場即使不賺錢也可以。” 浩辰軟件股份有限公司總裁陸翔說。而早期的東軟，雖然堅持國際、國內業務并行發展的策略，但一度出現用國際業務收入補貼國內市場的情況。中訊軟件創始人、公司總裁王緒兵也曾形象地比喻說: 如果說日本市場是吃肉、歐美市場是喝湯，那么中國市場就是啃骨頭，我們當前仍將重心放在回報率更高的日本市場。”

海外市場為什么這么賺錢？

陸翔發現，通用軟件產品最大的市場驅動力來自于版權保護，而中國版權保護整體偏弱，雖然有立法但執法很差。同時，國內市場競爭非常激烈，惡性降價、客戶回扣等中間環節消耗太大; 國外的市場開拓相對比較簡單，只要產品功能好、性價比優勢明顯，雖然產品價格只有國外類似產品的1/5，但同樣的產品在海外銷售的價格比國內高。比如，浩辰在海外采取了與代理商合作的模式，每個市場有一個銷售專員對應，但銷售專員只在國外有大型活動時才出國，主要的研發、本地化、增值服務的工作仍在中國完成，人力成本的優勢很大，也帶來了海外市場的高利潤率。

相對成熟的IT應用環境，使得國外用戶更容易認可軟件的價值，這給軟件外包企業帶來了單個項目的高利潤回報。王緒兵就表示，日本IT市場更多的是項目型開發，需求復雜、開發過程難，其項目價格也比較高，給主要依靠國內人力成本的中國外包企業帶來了更好的回報。

對于碰到成長的天花板的行業解決方案企業來說，出海更是一種不得以的選擇。國內行業軟件市場競爭非常激烈: 在銀行IT市場，東南融通、宇信易誠、神州數碼等領先企業的總份額還不到50%; 在證券IT領域，恒生電子、金仕達、金證科技等企業展開了鏖戰; 在電信IT領域，亞信聯創、億陽信通、神州數碼、東軟、神州泰岳等公司更是拼得你死我活。國內行業軟件企業因此都碰到了營收的瓶頸，出海成為必然選擇。

零售行業解決方案商富基融通就是在這種情況下選擇國際化的。2009年底，富基融通新總裁楊德宏上任。這位曾在IBM和德利多富工作多年的新總裁，擔負的使命正是國際化。國內零售業還沒有迎來蓬勃發展的時期，利潤率較低，我們現在的年營收還不到兩億元。除了繼續等待國內市場發展起來外，我們不得不到國際上捕魚。”楊德宏無奈地表示。

走出去，除了能夠獲得更大市場份額和更高利潤外，學習”也是非常重要的目的，本土企業可以學習到國外先進的經驗，促進自身產品能力、技術能力與管理能力的提升。

先走出去的企業都從海外市場中獲益匪淺。在許多人看來，東軟的國際化似乎是2000年以后的事情。東軟集團股份有限公司總裁王勇峰卻對《計算機世界》記者表示，從1991年成立起，東軟一直在并行發展國內業務和國際業務，只不過前10年都是積累國際業務的經驗，包括質量體系、技術體系、交付成本控制等方面的經驗。

東軟是國內第一家通過CMM2級、3級、5級乃至CMMI5級認證的軟件企業，這些高質量標準要求的推動力都首先來自于國際客戶。”王勇峰說，隨著東軟自身規模的擴大和在全球的業務擴展，東軟的視野也變得更加開闊。

孤獨國際化

金蝶國際軟件集團高級副總裁曾良在接受媒體采訪時曾經提到，中國軟件企業走出去的最大障礙其實來自思想意識。他說，中國的內需市場實在太大了，企業成立的時候不會考慮怎么把產品賣到其他國家，但一家新加坡企業從成立的第一天就會考慮這個問題。”

金蝶自己也是如此。1999年前后，金蝶開始設計K3軟件產品時就沒有特別考慮國際化的需求，比如中國的會計周期是12個月，但周邊國家就不是這樣。而一些西方國家的軟件從設計開始就會考慮這些問題，這不是技術上的問題，更主要的是思想意識上的問題。”曾良說。

這種思想意識上的天然缺陷，決定了中國軟件企業走出去的決心不夠堅定。王勇峰對東軟開拓海外市場給出了4個字的評價: 有點孤獨”。在海外，東軟不僅碰到中國軟件企業的機會不多，就連碰到中國企業的機會也不多。這恰恰說明中國軟件企業出海仍然處于零星發展的初級階段。

中軟國際早在1997年就制定了國際化戰略——根植中國、服務全球”，今年這句話后面新增加了一句話——跟中國一起發展”。中軟國際董事總經理兼CEO陳宇紅告訴《計算機世界》記者，口號改變的主要目的，就是希望中軟國際能趁著中國在全球產業鏈條中位置變化的東風，和中國一起走出海外。

此前，中軟國際在海外的主要業務是外包，而不是解決方案和產品。陳宇紅表示，過去，公司把主要精力放在如何實現中國解決方案業務與外包業務的互動上，比如對日軟件外包中，有與日本社保相關的內容，就可以幫助企業更好地服務中國的金保工程; 而服務美國FDA的經驗，可以幫助中軟國際推動國家藥品食品監督管理局的項目。

最近，中軟國際旗下華騰軟件的一卡通解決方案在一個中美洲國家得到了應用，隨后有6個中美洲國家對這個方案表示出了興趣。盡管如此，陳宇紅對中軟國際的出海仍然持謹慎態度: 我們已經有了海外的觸角，但國際化還處于開頭階段，屬于謹慎嘗試，同時發展中國家也存在法律體系不健全、政治環境不安定等因素。”

因此，很多軟件企業、尤其是對本地化開發和服務要求更高的行業解決方案廠商，都把學習作為重要目的，試探性地發展海外業務。主業為金融IT系統開發的恒生電子，從2005年起就開始試探性地開拓日本、東南亞市場，但提到海外業務時，恒生電子海外業務總監井輝卻表示: 我們目前在日本市場更重要的是學習，學習國外金融產品創新的經驗，并將這些先進經驗借鑒到國內市場。”

因為中國軟件整體出海的步伐并不大，中國軟件企業在世界IT版圖上所占的領地仍然太小。依靠近水樓臺和語言文化上的優勢，日本、東南亞市場成為中國軟件企業出現最集中的地方，比如以成為世界級軟件企業為目標的用友，目前的海外業務主要還是在日本、新加坡等地，金蝶的海外市場也主要在新加坡、馬來西亞等東南亞國家。

金山軟件副總裁張文兵告訴《計算機世界》記者，公司首先進入東南亞國家的原因很簡單，就是東南亞國家和中國地理區位相近，文化習慣有很多相同點，在歷史、人文等方面更容易相互理解，有利于產品的市場拓展。在日本，金山的WPS Office軟件所占市場份額達到20%，僅次于微軟，已經進入日本340多所學校; 金山的網絡游戲也在越南占了主導地位。日本市場非常成熟，對產品品質也很挑剔，如果我們的產品能夠在日本取得成功，接下來進入包括歐美國家在內的其他國家就更容易了。”張文兵說。

這種國際化路徑，有些類似于華為國際化所采取的農村包圍城市”的策略。華為的國際化就是先從發展中國家市場切入，慢慢才滲透到歐美市場。中國軟件企業也可以先從與中國文化相近的地方切入，點燃出海的星星之火”。

戰勝恐懼

3年前，亞信集團CEO張振清派了一名銷售前往越南開拓市場，但整整3年都沒有拿到一個訂單。張振清對媒體表示，在國際市場上，我們是兩眼一摸黑，對當地的市場、文化、客戶關系都不了解。”去年年底，與聯創科技合并后的亞信聯創表示，未來會花費相當大的資源做國際拓展。設想一下，如果當初亞信派出去的不是一個人，而是10個人，結果會不會有所不同？

像亞信一樣，很多企業都在害怕”。有的企業在接受《計算機世界》記者采訪時表示，IBM在中南美洲的32個國家都建立了分公司，我們卻只在其中一個國家獲得了一個IT解決方案的單子，實力差距太大了。”這些企業害怕國際市場上強大的競爭對手，害怕語言不通溝通困難，害怕文化差異、法律環境帶來的種種困難，這些害怕讓他們小心翼翼，不敢在戰略和資源上向國際市場傾斜，隨時做好了退守國內市場的準備。

從軟件業的形態來看，軟件產品與服務出海要比中國制造的硬件產品更難。正如王勇峰所說，雖然全世界對硬件產品度量的標準有一些差異，但總體上在功能、應用性、安全方面還是有共同標準的，而對軟件與服務的度量就很復雜，不同客戶的需求和要求有很大的差異。”而軟件服務走出去比通用性軟件產品更難，也已經成為業界的共識。

但是，困難能否被當作出海不順利的擋箭牌？

其實，中國企業走出去碰到的問題，也是所有跨國公司進入中國市場時曾經碰到的問題，那就是缺乏一個了解本地文化、精通本地語言的好向導; 其次，則是對各類人才的需求。東軟日本公司首先碰到的挑戰就是溝通”，是用日語、英語還是中文溝通？再者，海外分公司對員工的綜合能力要求更高，需要懂銷售、技術、質量和項目管理，還要滿足客戶的需求。文思創新就曾表示，在海外最缺的是各類人才，包括初級和中高層人才; 當然，還有更深層次的習慣、文化等難以融合的差異。

跨國企業在中國落地的經驗告訴我們，解決這個問題的方法只有一個，那就是充分尊重當地人才的能力，盡量實現人才的本地化。一些中國軟件企業也慢慢找到了在海外實現本地化的竅門。

王勇峰表示，東軟日本公司90%的員工都是當地招聘的，從總部派過去的人會穩定在2～3個; 東軟歐洲公司和美國公司的總裁都選擇了本地人，這些人知道他們的文化，知道他們的思考與行為方式，知道他們的風俗習慣，管理起來最合適。”在文化差異方面，東軟也總結出了簡單的尊重”二字: 尊重文化的差異性，盡量按照對方的習慣辦事; 軟通動力在美國和歐洲的負責人也都是本地化經驗豐富、人脈廣的當地人，在海外打單，銷售一定要有很強的當地特色。”軟通動力執行副總裁李波表示。

從更深層次來說，企業家的視野與企業的野心也決定了企業是否能夠勇敢地走出去。正如華為總裁任正非所說，總是在家門口爭取市場，如果市場一旦飽和，將如何去面對？”1996年，華為就從俄羅斯開始了國際化的探索，頭4～5年里一無所獲，直到2001年才迎來了第一個上千萬美元的大單。

軟件業也不乏勇敢闖天下的例子。1991年，劉積仁創辦了東北工學院開放軟件系統開發公司，并與日本阿爾派合資成立東工阿爾派軟件研究所。當時，阿爾派株式會社希望在中國找一個研究團體承接汽車內部的軟件系統開發，劉積仁的方案讓他們眼前一亮。那時，劉積仁沒有錢，連去日本的機票錢都是阿爾派出的。但最終，劉積仁從阿爾派獲得了30萬美元的研發經費，邁出了公司的第一步。

沒有錢，沒有資源，東軟卻從一開始就成為有外資參與、服務日本客戶的國際化企業，因為它已經把國際化看作了公司的一部分。

國際化對東軟不是錦上添花的事情，而是關乎生死的問題。”王勇峰認為，從軟件行業來看，將來一個企業守在一個區域、一個行業就能做到很有影響力和非常大規模的可能性越來越小了。這就像逆水行舟，如果東軟固守現狀，可能哪天就會被市場的需求不足打倒，或者被別人并購。”軟通動力執行副總裁李波也在接受《計算機世界》記者采訪時表示，出海和國際化是必須的，因為IT業務是高度國際化的行業，必須在全球范圍內跟別人去競爭。”

故事一

Sybase勇闖中國

在美國本土市場，Sybase的名氣比不上IBM、Oracle和微軟，甚至還曾遭遇滑鐵盧。在1994年～1997年的鼎盛時期，Sybase一度占有數據庫市場的半壁江山。在1997年之后，Sybase市場份額第一的位置被Oracle奪走。但是，在中國市場，Sybase卻一直是順風順水，步步為營。

Sybase這家數據庫公司是個80后”。1984年，在位于美國加利福尼亞州伯克利市的Bob Epstein的家中，Bob Epstein和Mark Hoffman共同創立了Sybase。1988年，Sybase率先發布了客戶端/服務器關聯數據庫，并為人類基因組計劃提供了使用第一代客戶端/服務器關聯數據庫的許可。

而這個時候，Sybase的競爭對手、于1977年創建的Oracle已經像模像樣了。1986年，Oracle在納斯達克上市，1987年營收達1億美元，并于1988年進入中國。

但在個頭沒有Oracle大的時候，Sybase已經開始了全球化進程。1991年12月，Sybase公司進入中國內地; 1993年，投資230萬美元正式建立中國公司，注冊名稱為賽貝斯軟件（中國）有限公司”。

剛開始時，Sybase在中國的業務一直由合作伙伴全權代理。到1995年，Sybase做了大調整，除架構上的變化外，還從美國派來了新老板，并在全國遍地開花般設立辦事處。

1995年，在那個全體中國人都在為計算機狂熱的年代，Sybase北京建立了軟件復制工廠，可以直接而快捷地滿足國內用戶的訂貨。在國內數據庫市場，一股Sybase熱”也開始形成。因此，Sybase在中國的業績每年都是兩三倍地增長。那時候，其廣州辦事處在3年內搬了3次家，規模不斷擴大，員工也從3個人發展到30個人。

那個時候，光芒萬丈的Sybase也吸引著大量的中國優秀人才。如今的網易掌門人丁磊，當年就是Sybase廣州辦事處的一名工程師。

2002年～2003年，為全力提升既定市場的領導地位，Sybase相繼在北京、上海成立解決方案中心”，加強與客戶、合作伙伴的協作關系，并提供最完善的技術咨詢。到2006年，Sybase在中國電信業已取得45%的市場占有率，并以36.2%的份額占據中國鐵路數據庫市場絕對的領導地位。

相比之下，Sybase在美國本土卻是一路波折。在上世紀90年代末的數據庫市場，Sybase在高端和低端市場受到來自Oracle和微軟的兩面夾擊。1997年，Sybase虧損5000萬美元。其后，Sybase開始精減機構，半年內減了約1500名員工，占全體員工總數的1/6。兩年后，Sybase轉虧為盈，2001年的稅后凈利潤是9.66億美元，躋身全球第5大軟件公司。2008年，Sybase的營收達到11.3億美元，如今，Sybase在全球60個國家設有分公司。

故事二

易保網絡，突然”國際化

上海楊浦區的創智天地廣場雖然位置偏遠，但名企林立，在這里安家的企業大多是科技類公司，如: Oracle、EMC等公司。易保網絡技術有限公司也在這里安家。這個成立于2000年、做保險行業IT服務的公司，其近10億元的營收中有80%來自海外。它的客戶有新加坡職總英康、瑞士豐泰保險集團、中國大地財產保險、日本興亞財產保險(中國)等亞洲、歐洲知名保險公司。

莫元武，這位有著海外留學背景、在外企工作多年的IT精英，在2000年1月創辦了易保網絡技術（上海）有限公司，并擔任總裁。從公司成立開始，他就把易保網絡定位為一家國際化的公司。

在公司剛創立的日子里，莫元武一直在精雕細琢自己的軟件，并耐心等待。機會總是給有準備的人。2002年6月，莫元武將自己開發出來的保險系統軟件帶到正在上海舉辦的保險國際會議上。

那時，公司創辦不到兩年，員工寥寥，莫元武既是軟件開發員、又是市場開拓員，還要到保險國際會議現場做解說。就是在這次會議上，易保網絡贏得了第一位海外客戶。新加坡職總英康保險合作社總裁陳欽亮注意到，這個功能強大的軟件將會促進他的保險生意。在與莫元武進行了72小時的交流后，他與莫元武達成了一個初步的軟件購買協議。

這段陳年往事總是讓媒體津津樂道，它在易保網絡的發展史上是一個里程碑。借助這位新加坡客戶，后來，易保網絡迅速在新加坡成立了辦事處，以支持當地客戶。2004年，易保在新加坡正式設立分公司。

深入一個市場，建立樣板工程，以此進行輻射。易保網絡在新加坡市場取得的成績，也幫助其在整個東南亞保險軟件領域樹立了很高的聲譽。因此，易保網絡逐步打開東南亞市場，并在馬來西亞開設了分公司，其產品還先后進入北亞、歐洲、中東、非洲、南美以及全球市場。現在，易保網絡還在新加坡籌建自己的云計算中心，借助前沿技術，進一步深挖新加坡這片成熟的保險市場。這種以點帶面”的出海策略，是易保網絡制勝的密訣。

如今，易保網絡的客戶遍布全球20個國家和地區，包括新加坡、吉隆坡、蘇黎世、美洲等等。每涉足一個國家或地區，易保網絡就會在總部文化墻的世界地圖上插上一面小紅旗。現在，這幅世界地圖每隔一段時間，就會增加一面紅旗。

評論

要有走出去的野心

2009年10月底，殺毒軟件公司PCtools宣布進軍中國市場。參加了該公司舉辦的新聞發布會后，《計算機世界》記者有感而發: 我很佩服美國公司的全球視野，一個員工才300人的公司居然在全世界大約10個國家和地區拓展業務，而我們數千人的公司還不敢跨出國門。這就是美國人的自信: 美國的就是世界的。難道，美國公司一出生就是全球化的？”

確實，當很多企業拿IBM等大型跨國企業做擋箭牌、覺得自己規模太小的時候，我們也看到，很多在中國乃至全球開展業務的軟件公司規模并不大，他們有的就是全球化的視野和野心。

中國人向來以內斂、謙虛著稱。許多軟件外包企業都提到過一個有意思的現象: 中國企業能做10分的工作，卻只說自己能做5、6分; 歐美企業只有5、6分的能力，卻敢說自己能做到10分。因此，中國企業最初總是不占優勢的，甚至得不到發包商的信任。然而，只要接觸時間長了，發包商就會慢慢看到中國企業實際的技術能力、產生信賴，并進一步展開合作。

從另一個角度看，這恰恰反映了中國人的不自信: 中國企業寧愿做好120分的準備，才去開拓新的市場，但稍縱即逝的商機，豈能容我們等一切盡善盡美之后再姍姍來遲？

莫不如拋開各種借口，從現在起樹立走出去的野心。走出去是一個無法量化的問題，比如，多大規模的企業才可以走出去; 企業內部的管理水平達到了什么程度才可以走出去; 做哪些產品的企業應該走出去？沒有人能夠給出標準答案。有的軟件企業從一開始就以國際市場為目標，有的企業一直堅持國際、國內市場并重的內外兼修”模式。問題的關鍵在于，企業和企業家的視野是全球的、還是中國的？企業對于未來的規劃是否清晰？

當然，我們提倡中國軟件企業要有走出去的野心，并不是提倡不顧自身實力和沒有策略地盲目出海，野心必須建立在一定基礎之上。吉利收購沃爾沃的基礎，是去年中國超過美國成為全球最大的汽車市場; 聯想收購IBM PC部門的基礎，是它已經成為亞太市場第一大PC廠商; 中國軟件走出去的基礎，是中國軟件業整體實力和單個企業規模的不斷擴大。

有野心是第一步，接下來，就要培養實現這個野心的能力。比如，東軟一直專注和堅持的軟件外包策略，形成了汽車電子、手機、信息家電等嵌入式軟件開發的核心競爭能力，并將其帶到全球市場; 它在全球展開的收購，也緊緊圍繞嵌入式軟件開發和產品工程領域這個核心業務展開。進入海外市場的時候，東軟也對自身的資源進行了衡量。在設立日本公司之前，東軟與阿爾派、東芝等日本公司建立了很好的業務關系，這些合作伙伴也對東軟起到了很好的宣傳作用，如今東軟日本公司的副董事長，就是原來阿爾派的社長沓澤·虔太郎先生。

野心不是空談，更不是海市蜃樓。但是，如果連想都不敢想，又何來后續的敢做、敢實踐呢？對當前的中國企業來說，我們缺乏的，正是這點兒敢想的野心了。