剛就任Infosys中國區(qū)總裁時，林德茂搜索了“Infosys”這個關鍵詞，得出的中文搜索頁幾乎為零。如今，包括Infosys在內(nèi)的印度三大軟件巨頭已漸漸為人們熟知了。

　　根據(jù)印度媒體報道，2008財年，印度整個IT商業(yè)流程外包業(yè)（包括國內(nèi)市場）收入520億美元。其中軟件及服務出口共計404億美元，根據(jù)預測，2009財年，這一數(shù)字將增加至500億美元。

　　雖然四年后林德茂選擇了離開Infosys，但這個在軟件外包行業(yè)摸爬滾打了十幾年的職業(yè)經(jīng)理人，還是向《英才》記者剖析了這家印度企業(yè)的基因和發(fā)展路徑。

　　起步 廉價高端

　　大家發(fā)現(xiàn)既然一個美國人的人力成本可以雇上三個印度人，完全可以更多地利用印度的資源，幫助公司降低成本。

　　Infosys雖然2003年就宣布進入中國市場，但是當初的知名度很低。“這樣的狀況，如何去招兵買馬？”林德茂心里打了個大大的問號，難道每次都要跟別人介紹“Infosys是印度第二大軟件公司？”

　　正在一籌莫展，中國的教育官員訪問印度，參觀Infosys時雙向達成一個意向：派一些中國學生去Infosys實習。就這樣，事情有了轉機。

　　當時林德茂剛上任三個月，他開始和政府部門溝通，內(nèi)部進行資源協(xié)調(diào)，最終在全國排名前15名的學校中，挑出100名計算機專業(yè)的大四學生去印度實習，三個月培訓、四個月工程實踐，這實習算他們的學分。

　　直到臨走的前一個晚上，學生們才拿到了印度簽證。“這幫沒有出過遠門的學生一到印度機場，看到那種破舊，嚇都嚇死了。”回想起當時的場景，林德茂忍俊一笑。但是當學生們經(jīng)過四個小時的車程，到達Infosys在班加羅爾的園區(qū)，看到的是完全兩個世界。

　　“第二天，BBS上就已經(jīng)出現(xiàn)了他們發(fā)的帖子。”有了這些傳播者，Infosys在中國很快被熟知，“起碼在大學里幾乎沒有人不知道Infosys。”林德茂說，后來50%的實習生加入了公司。

　　林德茂至今還記得，自己還在猶豫是否要加盟Infosys的時候，同樣是被邀請去班加羅爾，當他見到印度的傳奇人物穆爾蒂董事長和其他董事會的成員，才近距離地感受到這家世界500強公司的魅力。

　　其實，早在上世紀90年代初，林德茂還在Tandem公司（后來被康柏收購）的時候，就已經(jīng)開始接觸外包，和印度人打交道。一開始，因為需要人手，公司就從印度雇用軟件工程師，讓他們拿上工作簽證去美國短期工作，也就是所謂的“人頭生意”。

　　漸漸地，大家發(fā)現(xiàn)既然一個美國人的人力成本可以雇上三個印度人，完全可以更多地利用印度的資源，幫助公司降低成本。林德茂的一個同事說，“為什么不這樣做”？因為這一句話，Tandem公司開始在印度開展外包業(yè)務。

　　當時任產(chǎn)品研發(fā)和數(shù)據(jù)中心資深經(jīng)理的林德茂因為手頭的工作沒有挑戰(zhàn)性，接手了這個項目，“我們遠在硅谷，印度的情況根本不了解，所以基本上沒人愿意碰這個事情”。

　　這以后，林德茂每三個月就會去一次印度，一年后這個項目正式開工了。從那時候開始，林德茂逐漸了解了印度的獨特文化。

　　比如，印度人做很多事情都只用右手，不用左手，因為他們認為左手是做不干凈的事情。印度女子穿著傳統(tǒng)服裝時習慣穿拖鞋，是希望將腳露出來，因為她們?nèi)绻髦_環(huán)，就代表已經(jīng)結婚了。

　　那時候，塔塔、EDS是他們的合作伙伴。林德茂經(jīng)常會和塔塔負責北美銷售的副總裁打交道，現(xiàn)在對方已經(jīng)成為塔塔的董事長，“我們只是因為能增加產(chǎn)出、降低成本，就去了印度，其實很懵懂”。

　　他還記得第一次去塔塔，臨出發(fā)前幾天，他們位于孟買唯一的辦公樓剛剛被恐怖分子炸了一個洞，員工們還在照常上班。

　　發(fā)家 攀遠親

　　印度的離岸外包業(yè)務在等待了十年以后，獲得了爆發(fā)性的增長。

　　林德茂所經(jīng)歷的，正是印度的軟件外包企業(yè)逐漸發(fā)家的過程。到上世紀90年代末，由于計算機千年蟲的問題，美國公司需要大量人手，印度的離岸外包業(yè)務在等待了十年以后，獲得了爆發(fā)性的增長。

　　1994年，Infosys的年收入僅為950萬美元，到了2002年就已經(jīng)達到5.45億美元。1999年，Infosys在美國納斯達克上市，成為第一家在美國上市的印度軟件外包公司，2000年它就進入世界500強之列。

　　“我覺得我們和印度軟件外包企業(yè)的差距，是我們和他們在起步時間、市場開拓能力方面的距離。”東軟集團總裁劉積仁告訴《英才》記者，東軟已經(jīng)連續(xù)兩年業(yè)務翻一番。事實上，1991年成立的東軟軟件恰好比Infosys晚了十年。

　　經(jīng)過十多年的發(fā)展，中國軟件外包產(chǎn)業(yè)將在2008年形成超過40億美元的規(guī)模。但在林德茂的眼中，國內(nèi)的軟件外包企業(yè)目前比較多的還是處于價值鏈的低端，“中國的軟件外包公司和印度的公司之間還有長長的距離，我不覺得他們做不到，但是需要時間。”

　　一般說來，整個世界的IT服務分三個層次：最高一層是IBM、HP、埃森哲、富士通這些全球性的IT服務商，服務的主要是本土的市場以及跨國公司；第二類是像塔塔、Infosys這些從離岸做起，再逐漸往高端價值鏈走的公司；第三類就是上萬家中小型的公司，服務于某一個細分市場。

　　“中國基本上處于第二類和第三類之間，未來的10到20年里，中國的經(jīng)濟體可能變成全球第一，20年以后一定會有中國的全球IT服務商。” 博彥科技總裁王斌說，自己的目標就是成為IBM那樣的公司。

　　國內(nèi)的軟件外包公司博彥科技成立于1995年，如今已經(jīng)在美國、日本等五個國家開設分公司。2007年6月，他們收購了印度一家軟件外包公司。“雖然我們公司的絕對規(guī)模還很小，但成長性超過了印度，過去的年平均增長是70%到80%，印度只有40%左右。”王斌說。

　　對于被并購的企業(yè)來說，印度軟件外包第一集團已經(jīng)形成，他們的中小型企業(yè)與中國合作可能搭上另一條快船。博彥科技通過收購，收獲最大的是經(jīng)過近20年積淀下來的中高端人才。

　　早年，當GE的外包業(yè)務還占Infosys銷售額的40%時，他們因為價格太低，主動退出了這個生意，為的就是由低端向高端進軍。

　　今年，博彥成為朗訊-阿爾卡特的全球供應商，它還是葛蘭素史克的全球合作伙伴。但高端人才的短缺成為中國軟件外包企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。王斌告訴我們，拿葛蘭素史克這個全球大客戶的時候，不僅有中國的團隊，還有印度那家被并購公司的團隊，兩支隊伍協(xié)同作戰(zhàn)。獲得印度軟件外包企業(yè)20年的經(jīng)驗積淀和中高端人才，這正是博彥科技并購的最大收獲。

　　對Infosys等印度公司來說，除了要應對美國經(jīng)濟衰退的風險，如何留住人才也是他們的一個難題。在2007年財年里，Infosys公司雇用了30946人，但流失了約11000人。