對于中國大多數(shù)制造企業(yè)來說，非核心業(yè)務(wù)的外包僅限于保潔、綠化等后勤部門，而上海通用把外包服務(wù)提升到管理功能，使一體化管理外包商成為企業(yè)一個高效率的部門。

　　文·翁美飛

　　過去10年，上海通用汽車有限公司建立了中國汽車制造業(yè)最先進(jìn)的一體化外包管理體系，通過對非核心業(yè)務(wù)的一體化外包管理，上海通用不僅精簡了管理流程，而且降低了成本。

　　對于中國大多數(shù)制造企業(yè)來說，非核心業(yè)務(wù)的外包僅限于保潔、綠化等后勤部門，而上海通用把外包服務(wù)提升到管理功能，使一體化管理外包商成為企業(yè)一個高效率的部門。

　　一體化外包管理的英語原文是Integrated Supply Process,它是指在企業(yè)的生產(chǎn)、辦公、生活等方面的某一非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)將該領(lǐng)域全部的運作和管理集成為一個整體，作為一個以管理業(yè)務(wù)為主的外包項目，由專門的一體化管理供應(yīng)商來提供該項目的全方位服務(wù)。

　　與傳統(tǒng)外包方式相比較，一體化外包管理最顯著的特征是：以承包方對承包項目的全面管理(包括系統(tǒng)設(shè)計、資源管理、運行管理、成本管理、采購以及二級供應(yīng)商的開發(fā)和組織)為核心，向發(fā)包企業(yè)提供全方位的服務(wù)；發(fā)包方和承包方分享成本的節(jié)約以形成“雙贏”的利益分配。

　　探索：中國一體化外包管理的先行者

　　上海通用成立于1997年，投資超過15億美元，是當(dāng)時中美合資企業(yè)中投資金額最大的一個項目。上海通用采購部執(zhí)行總監(jiān)唐宇新說，從一開始，上海通用就希望自己站在更高的起點上，因此引進(jìn)了不少當(dāng)時汽車制造行業(yè)的先進(jìn)管理理念和管理模式。其中一體化外包的模式很好地解決了企業(yè)非核心業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)專業(yè)化管理的難題。

　　10年前，國內(nèi)的汽車制造行業(yè)還沒有專業(yè)化管理的理念。對生產(chǎn)制造過程中需要的切削油、乳化液、淬火油等機械加工用介質(zhì)，還是采用傳統(tǒng)的管理模式，按計劃采購，進(jìn)貨檢查，建立庫存，統(tǒng)計用量。生產(chǎn)線需要使用的時候，由各個車間簽字領(lǐng)取，然后運送到作業(yè)現(xiàn)場。如果使用過程中出現(xiàn)技術(shù)問題，只能依賴各自的供應(yīng)商到現(xiàn)場處理。

　　由于汽車工業(yè)涉及到數(shù)百上千種化學(xué)品，有許多工作如化學(xué)品的選擇和優(yōu)化，化學(xué)品使用過程中問題的處理和分析，化學(xué)品的庫存管理和進(jìn)貨檢驗，對設(shè)備操作人員的培訓(xùn)等工作都需要專業(yè)人員來做。但傳統(tǒng)管理模式下，這些工作往往分散在各個業(yè)務(wù)部門，很難實現(xiàn)科學(xué)專業(yè)的管理，只有建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上。

　　由于責(zé)任分散在各個部門，也容易造成各部門之間在責(zé)任明確上的困難，粗放的運作和管理不但增加了很多隱形的管理成本，而且由于化學(xué)品介質(zhì)使用不當(dāng)造成設(shè)備停機、產(chǎn)品工藝不過關(guān)的情況也時有發(fā)生。

　　在現(xiàn)代汽車制造業(yè)中，化學(xué)品的管理已不再是簡單的采購、庫存以及等待生產(chǎn)線人員來領(lǐng)取的傳統(tǒng)概念，伴隨汽車制造業(yè)大批量、柔性化生產(chǎn)和高新技術(shù)的大量采用，化學(xué)品的應(yīng)用及其管理已發(fā)展成為一門專門的專業(yè)，它涵蓋了化學(xué)品規(guī)劃、采購、物流、調(diào)整、現(xiàn)場技術(shù)支持、加工問題分析和解決、化學(xué)品優(yōu)化和成本控制等多方面內(nèi)容，需要采用一種系統(tǒng)的管理方式，有一套完善的體系來運作和控制，才能實現(xiàn)專業(yè)化的管理。

　　上海通用從一開始就意識到專業(yè)化管理的重要性。唐宇新表示，在項目建設(shè)初期，公司管理層就開始考慮把化學(xué)品管理作為一個整體項目運作。

　　上海通用參考國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗，作了兩手準(zhǔn)備，一方面，擬訂了自行管理和運作、同時部分外包的方案；另一方面邀請數(shù)家國際上比較知名的化學(xué)品一體化管理供應(yīng)商進(jìn)行需求評估，分別提出比較詳細(xì)的技術(shù)方案和財務(wù)估算。

　　通過對比分析，上海通用發(fā)現(xiàn)外包管理無論從技術(shù)上、管理上還是風(fēng)險控制方面都比自行管理更具優(yōu)勢。尤其是項目啟動階段，由于自行管理需要在短時間內(nèi)招聘大量的專業(yè)化人才，引進(jìn)相關(guān)的管理系統(tǒng)和檢測設(shè)備，投資成本要比一體化管理方案高出一倍以上；而且由于知識、經(jīng)驗和資源的積累需要一定的時間，自行管理的風(fēng)險太大。

　　因此，上海通用決定將化學(xué)品管理采用一體化外包管理模式，全部交給一家專業(yè)的一體化外包供應(yīng)商運作和管理，由它負(fù)責(zé)所有化學(xué)品的選擇、二級供應(yīng)商開發(fā)、及時交貨、用量統(tǒng)計和控制、現(xiàn)場管理和排污處理等。

　　上海通用與美國辛辛那提化學(xué)品管理公司啟動了化學(xué)品一體化外包的項目，這是上海通用的第一個一體化管理項目，其投資和成本要比傳統(tǒng)的外包服務(wù)降低一半以上。該項目實施3年后，節(jié)省物流成本1億多元，節(jié)省人員超過700人。

　　模式：我們是客戶下屬部門

　　一體化外包相當(dāng)于上海通用做了“甩手掌柜”，由供應(yīng)商全權(quán)負(fù)責(zé)公司所有與化學(xué)品有關(guān)的管理任務(wù)。

　　與傳統(tǒng)的管理模式相比，這種模式使得供應(yīng)鏈流程得到精簡。傳統(tǒng)的模式從需求產(chǎn)生開始，一般需要走完四步流程：采購、入庫、部門領(lǐng)取，送到現(xiàn)場；而一體化管理模式下，則只要走兩步流程：采購，作業(yè)現(xiàn)場，省卻了中間的管理環(huán)節(jié)，這些管理環(huán)節(jié)被供應(yīng)商承擔(dān)了。

　　以化學(xué)品管理一體化外包管理為例，可以發(fā)現(xiàn)這種模式價值所在。

　　首先，供應(yīng)商需要對所有間接化學(xué)品具體到各工位的需求進(jìn)行評估，確定所需化學(xué)品的種類，并制定有關(guān)工藝設(shè)備使用方案。在傳統(tǒng)模式中，這些都是由汽車制造商來管理的。

　　其次，供應(yīng)商要負(fù)責(zé)這些間接化學(xué)品的及時供貨，包括二級、三級供應(yīng)商的開發(fā)和管理。由于供應(yīng)商對化學(xué)品管理具有長期的服務(wù)經(jīng)驗和豐富的資源，所以選擇下級供應(yīng)商和產(chǎn)品會更加有針對性，而不會像非專業(yè)人士那般盲目。此外，它同時為多個客戶服務(wù)，規(guī)模化采購在價格談判上更有優(yōu)勢。

　　再次，上海通用不再另外設(shè)立化學(xué)品倉庫，只在車間保有一點安全庫存即可，所有化學(xué)品的及時供貨都由一體化管理供應(yīng)商負(fù)責(zé)。供應(yīng)商有專門的系統(tǒng)對每個點的化學(xué)品使用情況和需求量進(jìn)行跟蹤，及時與二級供應(yīng)商聯(lián)系，在存貨少于一定量時，由二級供應(yīng)商直接運送到作業(yè)現(xiàn)場。上海通用對進(jìn)貨量不負(fù)責(zé)，只根據(jù)實際用量定期與一級供應(yīng)商結(jié)算費用。

　　與簡單的勞動服務(wù)外包不同，一體化外包管理的價值完全建立在專業(yè)化管理的基礎(chǔ)上。供應(yīng)商有完善的信息管理系統(tǒng)與客戶對接，對所有產(chǎn)品在每個時間點的存量、消耗量都有詳細(xì)的紀(jì)錄，并體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上，可以實時跟蹤了解，并對變化做出快速反應(yīng)。

　　供應(yīng)商的工作并不到此為止，它還需要對這些化學(xué)品的管理和使用負(fù)責(zé)，制定和實施有關(guān)設(shè)備的維護(hù)、相關(guān)安全工作的計劃和程序，建立記錄跟蹤系統(tǒng)。

　　此外，企業(yè)對供應(yīng)商每年都會提出一定的成本降低指標(biāo)，使得供應(yīng)商對化學(xué)品消耗情況具體到每條生產(chǎn)線、每個品種都進(jìn)行詳細(xì)的跟蹤、統(tǒng)計和分析，并根據(jù)這些情況，制定和實施相應(yīng)的節(jié)約成本方案，包括對用量進(jìn)行控制。

　　最后，供應(yīng)商還要對含油廢水處理站進(jìn)行管理和運作，并對其安全和環(huán)保方面的法律法規(guī)適應(yīng)性負(fù)責(zé)。這種連管理一起外包，讓供應(yīng)商負(fù)責(zé)到底的外包模式，使得它必須從各個環(huán)節(jié)加強自身的管理水平，才能減少下一個環(huán)節(jié)的管理工作，降低自己的運作成本。

　　不僅如此，一體化管理供應(yīng)商還會根據(jù)客戶的實際情況和自己的運作經(jīng)驗，給客戶提供更專業(yè)的建議，以降低總體的運作成本。

　　例如，有一種防銹油，上海通用的使用部門覺得效果非常好，而供應(yīng)商在其他地方使用過另一種防銹油，能夠起到同樣的作用，但是成本更低，于是就向上海通用提出替代建議。供應(yīng)商提交的試驗結(jié)果得到部門認(rèn)可后，就確定了替換新產(chǎn)品的時間。

　　美國好富頓國際公司是上海通用2004～2006年間的化學(xué)品管理供應(yīng)商，它在化學(xué)品制造方面擁有140多年的歷史，2004年中標(biāo)成為上海通用化學(xué)品管理的一級供應(yīng)商。好富頓(上海)高級工業(yè)介質(zhì)有限公司化學(xué)品管理負(fù)責(zé)人陸全平如此描述他們和客戶的關(guān)系：“我們一級供應(yīng)商是客戶下面的一個部門，客戶不設(shè)置這個部門，而是委托我們來進(jìn)行管理。不同的是我們這個部門因為有100多年的歷史，專業(yè)能力更強，擁有的資源更豐富，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的成本降低。”

　　體系：如何管理供應(yīng)商

　　上海通用對一體化外包管理建立了一套明確的管理體系和考核指標(biāo)。首先，上海通用成立了高等級的外包服務(wù)管理委員會。這是一個跨部門的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，其成員由公司主管副總經(jīng)理和相關(guān)部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)對各一體化管理項目及相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)調(diào)。所有外包項目都由外包管理委員會統(tǒng)一來制定，包括供應(yīng)商的選擇。

　　具體到單個項目的管理，則確定工程部為項目主管部門，并由工程部指派一名兼職人員，在外包管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下與供應(yīng)商進(jìn)行總體協(xié)商，各車間分別就有關(guān)的日常運行與供應(yīng)商進(jìn)行合作，雙方對合作情況進(jìn)行記錄并確認(rèn)。各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商定期把工作情況匯總給工程部，由工程部組織評估考核，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。

　　評估考核的內(nèi)容包括供貨的及時性、響應(yīng)的及時性、是否有國產(chǎn)化產(chǎn)品的替代、進(jìn)行了哪些產(chǎn)品的歸并等。例比，如上海通用有動力總成、車身、沖壓、油漆、總裝五大生產(chǎn)車間，有些產(chǎn)品五大車間都在用，他們對供應(yīng)商就有交貨時間的要求；產(chǎn)品使用過程中可能會出現(xiàn)一些問題，就要求一小時之內(nèi)有人到現(xiàn)場進(jìn)行分析，并采取措施保證生產(chǎn)能夠正常進(jìn)行。

　　上海通用把這些考核內(nèi)容一條條細(xì)化，然后根據(jù)實際情況對供應(yīng)商的服務(wù)打分。例如，及時響應(yīng)方面，出現(xiàn)問題的時候多少時間內(nèi)解決，供應(yīng)商沒有做到就會影響日常打分。

　　唐宇新說：“隨著上海通用在一體化外包管理上越來越有經(jīng)驗，我們從一開始的沒有打分，到列出十條打分指標(biāo)，然后到上百條再到上千條指標(biāo)，對供應(yīng)商的管理越來越精細(xì)化。”精細(xì)化的管理保證了核心業(yè)務(wù)不但沒有因為外包受到影響，相反獲得了更及時有效的支持。

　　一體化外包管理在上海通用已全面應(yīng)用于化學(xué)品管理、刀具管理、檢量具管理、零部件物流管理、一般倉庫、公用動力、保潔服務(wù)(包括一般保潔、生產(chǎn)區(qū)域保潔和油漆車間專業(yè)性保潔)等方面的20多個項目，這些業(yè)務(wù)全部交給專業(yè)公司運作和管理。

　　目前，上海通用除整車開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等核心業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)由公司運作以外，其他各項生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的后勤供應(yīng)、技術(shù)服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，通過國際招標(biāo)，讓一批中外公司成了為上海通用服務(wù)的一體化管理供應(yīng)商。

　　這些管理供應(yīng)商包括提供海運服務(wù)的中國遠(yuǎn)洋(12.82,-0.04,-0.31%,吧)運輸公司，提供公共動力的滬東造船廠，負(fù)責(zé)設(shè)備離線維修的西門子公司，負(fù)責(zé)化學(xué)品管理的東昌公司等。通過10多年運行，這種非核心業(yè)務(wù)物流一體化管理已為上海通用在提高質(zhì)量、降低成本、保證公司高效運行等方面取得明顯成效。

　　東昌公司是上海通用的主要供應(yīng)商之一，東昌公司設(shè)在上海通用的7個現(xiàn)場倉庫和在龔路鎮(zhèn)的1個中心倉庫，管理著上海通用所有的設(shè)備備件、勞防用品、辦公用品、生產(chǎn)輔料共約3.7萬個品種。通過引進(jìn)的軟件，建立了覆蓋全球由1000多家供應(yīng)商組成的網(wǎng)絡(luò)。

　　通過上海通用一體化外包管理的實踐案例，我們看到了一種新的管理模式給企業(yè)帶來的效益。這種模式的核心是把原本分散在傳統(tǒng)管理部門的非核心業(yè)務(wù)按照專業(yè)領(lǐng)域，獨立出來集中交給專業(yè)化公司運作，由它們提供專業(yè)化管理，以實現(xiàn)提高效率、降低成本的目標(biāo)。同時企業(yè)可以實現(xiàn)精簡化運作，集中精力做好主營業(yè)務(wù)。

　　在傳統(tǒng)的外包模式中，供應(yīng)商和發(fā)包方是一種供需關(guān)系，這種關(guān)系注定是一對矛盾。供應(yīng)商希望其提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的價格越高越好、使用量越多越好，發(fā)包方則剛好相反。由于供應(yīng)商的技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)素質(zhì)、經(jīng)營理念等參差不齊，為達(dá)成雙方利益的一致，結(jié)果是需求方未必使用了最合適的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　而一體化管理外包則讓供應(yīng)商和需求方的目標(biāo)達(dá)成一致，那就是降低整個項目的運作和管理成本。由于項目是整體性外包，供應(yīng)商無法把成本轉(zhuǎn)嫁到下一個環(huán)節(jié)，它只有實現(xiàn)規(guī)定的成本降低目標(biāo)，才能得到合理的報酬。

　　這個報酬主要由兩部分構(gòu)成，一部分是它完成合同中規(guī)定的質(zhì)量、服務(wù)以及成本降低的目標(biāo)所得到的管理報酬，這部分報酬通常是在簽訂合同的時候就談好的；另外一部分是其超額完成降低成本的目標(biāo)后得到的相應(yīng)報酬，有的可能是一定比例的提成，有的可能是全部降低的部分，根據(jù)合同有所不同。

　　而相反，如果供應(yīng)商沒有完成成本降低的指標(biāo)，超出的部分則要由自己來承擔(dān)。為了爭取合理的報酬，同時繼續(xù)承接外包合同，一體化管理供應(yīng)商總是會千方百計幫發(fā)包企業(yè)降低成本。

　　成本降低的途徑包括尋找更高性價比的產(chǎn)品替代，提高技術(shù)水平，減少不當(dāng)?shù)氖褂昧浚鞒虄?yōu)化，共享設(shè)備、資源，分?jǐn)偣芾沓杀镜取＿@就取決于一體化管理供應(yīng)商的管理水平和服務(wù)能力了。

　　當(dāng)然，成本降低并不是唯一目標(biāo)。成本降低必須建立在不影響生產(chǎn)質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上。

　　從2002年開始，上汽集團(tuán)就開始鼓勵旗下整車和零部件生產(chǎn)制造企業(yè)向上海通用學(xué)習(xí)，根據(jù)自身情況，將非核心業(yè)務(wù)從主營業(yè)務(wù)中剝離出來，按照專業(yè)領(lǐng)域集中外包給專業(yè)公司運作和管理。目前，整個集團(tuán)已經(jīng)有200多個項目實現(xiàn)一體化外包。