數(shù)字時代的客服內(nèi)部運營管理流程要如機器一般精確。

如筆者在上一篇文章（刊載于《客戶世界（總203期）》2020年9月刊）所說，企業(yè)數(shù)字化轉型的失敗率達到70%-80%，如此高的失敗率其實問題大都不是因為數(shù)字化，其主要原因是舊有的科層制管理體系沒有升級為標準化流程化管理體系所致。到了今天，數(shù)字化轉型想要一下跨越兩個臺階，對于這類企業(yè)來說太困難了，必須由企業(yè)一把手推動，需要專業(yè)的、有體系化經(jīng)驗的專家?guī)椭厮芄芾眢w系和流程。

筆者經(jīng)常被問到：美團、阿里這些數(shù)字化標桿企業(yè)怎么做的？它們看起來是直接進入了數(shù)字化，那么現(xiàn)在談流程化標準化意義在哪里?

其實這些企業(yè)運行的高效，恰恰驗證了流程化標準化管理體系的能力，因為這些數(shù)字化企業(yè)本身就是從程序開發(fā)、軟件研發(fā)開始創(chuàng)業(yè)，本身就有非常規(guī)矩的流程基因，流程實際上很多規(guī)矩和程序是接近甚至一樣的，因此這些數(shù)字型企業(yè)并不像傳統(tǒng)型企業(yè)一樣需要從畫標準的流程圖開始學，他們反而要花大力氣引入傳統(tǒng)運營的理念，去理解非數(shù)字化的、人性的、實際生活中的情況。這并不證明傳統(tǒng)運營有多先進，近兩年數(shù)字化企業(yè)一個一個在各個行業(yè)完成了客戶從營銷到服務效率的趕超也能印證這一點。

流程化標準化流程+多媒體數(shù)字渠道+大數(shù)據(jù)賦能+AI智能輔助，這是今天比較靠譜的方式，而這個體系的基礎就是精確的流程控制。

說到這里，那70%-80%難以轉型的企業(yè)一定會有很多人跳出來不服氣——“我們有流程啊！”“我們的流程運行的很好啊！”“我們有專門的流程團隊！”凡此種種。

有流程和流程化不是一個概念，那么我們先來說幾個具體的判斷標準，來判斷一下我們的企業(yè)是不是已經(jīng)完成了運營管理的流程化和標準化。

1、是不是所有流程都有完整的流程圖?

2、流程圖中的每一個步驟是不是有標準的執(zhí)行方式?

3、流程圖中的每一個步驟是不是有標準的執(zhí)行時間?

4、流程執(zhí)行中出現(xiàn)問題是不是有明確的升級方式和規(guī)定的應答時間?定時不應答則繼續(xù)自動向上升級?

如果以上問題的答案是肯定的，那么恭喜，您的企業(yè)運營管理的流程化和標準化應該已經(jīng)基本完成了。那么請您結束閱讀，下一篇文章我會詳細說說數(shù)字化賦能。

如果基本上都沒做到，那么請您繼續(xù)看下去。我從頭講一遍作為一個客戶服務部門推薦的做法。

什么是流程？

流程的定義以及戴明環(huán)的含義，還有一些流程的基本規(guī)則、流程圖的基本畫法，請讀者自行百度。本文之中只講一些百度搜索不到的、具體落實的、具象的一些經(jīng)驗。

首先給大家明確一個概念：什么是流程化？為什么必須要流程化標準化才能進一步數(shù)字化？

流程的概念本身就是來自于計算機程序，而組成計算機的大規(guī)模集成電路從原理上說就是開關，也就是只有“通”和“斷”兩種狀態(tài)是二進制的，因此流程本身本就不存在平行的節(jié)點，每一個分支一定是明確的是或者否兩個分支，最終一大串判斷操作串聯(lián)起來，形成了一個穩(wěn)定的流程。對于該流程，確定的輸入一定是一個確定的輸出，這樣的系統(tǒng)我們叫做可控的系統(tǒng)。

完成了流程化標準化的體系內(nèi)，大多數(shù)部門類似于執(zhí)行部門，嚴格按照流程執(zhí)行，對于不能判斷的事情反饋到“大腦”來做出合理判斷。最后整個體系及時做出反應，并記憶這個反應，以便下次遇到類似問題快速反應。“大腦”是邏輯上的一批管理人員，可能由資深員工、業(yè)務專家、財務人員、程序開發(fā)人員等等相關專業(yè)人員組成。

只有全面的流程化，才能首先將各個部門的人才資源有效的組織起來、調(diào)動起來，組織內(nèi)部才能打破所謂“玻璃墻”，在這個基礎上進一步調(diào)動物質(zhì)資源也就順暢起來了。

流程化、標準化好處說了這么多，下面具體說說面臨轉型的企業(yè)每一步怎么去做是正確的。

01

業(yè)務接收、分解、和執(zhí)行

非流程化的企業(yè)業(yè)務部門下發(fā)的文檔常常是不帶有流程圖和具體步驟的文檔，可能會帶有一些預估的QA。

根據(jù)業(yè)務說明，畫出客戶從使用該業(yè)務開始，一直到客戶服務最終，到整個業(yè)務結束的流程圖，也就是全景業(yè)務服務流程圖。根據(jù)業(yè)務服務流程圖，切割出本部門對應負責的流程圖。再將本部門的流程每一步落實到具體的標準操作方法和明確的操作時間，打通業(yè)務問題溝通、反饋、記錄的渠道，數(shù)據(jù)系統(tǒng)中部署針對該流程的質(zhì)量和效率監(jiān)控數(shù)據(jù)和報表。

根據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)分析，推薦注意三個層面：

1、流程設計本身是否存在問題，或優(yōu)化、簡化的可能?

2、標準操作方法有沒有機會進一步優(yōu)化?

3、從員工中收集優(yōu)秀溝通表達方式、技巧和話術。

圖1：業(yè)務流程圖和節(jié)點

如圖1所示，使用流程圖看整個業(yè)務流程是不是順暢，再分解看各個節(jié)點是不是有優(yōu)化的機會。

02

支持流程的設計

支持流程往往會穿越不同幾個部門，典型的支持流程就是員工入職和離職的流程，如果沒有經(jīng)過仔細梳理，可能會引起如下問題：

1、招聘人員素質(zhì)的不穩(wěn)定（人事部門就低、運營部門就高）。

2、人事部門、培訓部門、運營部門人員交接過程中，員工考勤出現(xiàn)問題，甚至員工已經(jīng)擅自離職很久，工資表中卻還有這個人。

3、培訓期員工管理混亂，員工不清楚是找人事部門、培訓老師、還是未來的領導。

對于支持流程一定要請所有相關部門一起討論完善、明確各時間節(jié)點，各自的明確職責（圖2）。

圖2：泳道流程圖是解決跨部門流程的工具

03

流程觀念的改變

流程正確的制定之后，并不代表完成了運營管理的流程化和標準化。最重要的一個環(huán)節(jié)就是整個管理團隊每一位管理人員流程觀念的改變，這也是最難的一步。

從之前的“我的部門怎么干活我做主”到“企業(yè)內(nèi)一個業(yè)務，全球一個服務標準”，首先就要求管理人員轉換觀念。管理人員不再是直接發(fā)號施令的角色，而是發(fā)現(xiàn)任何問題都針對流程不斷做優(yōu)化，再通過流程管人。從原來的單點管理，到通過流程看整個服務過程的全流程綜合考量，會讓整個流程更穩(wěn)定，更全面。

04

流程的落實執(zhí)行

1、整個部門每位員工工作只有兩個分支：完全按照流程辦，或辦不下去進行升級。

2、一線員工流程執(zhí)行中發(fā)生了問題，需要有明確的升級流程，而不是全部找直接領導解決。

3、一線員工升級或者找了領導反饋，對于答復需要有明確的時間要求，并有完整的記錄。

4、如果到了答復時間仍未收到答復，問題要直接升級到更上一級部門。

5、對于員工及時反饋，各級部門都有一定的直接處置權限，也有超權限進一步升級的流程。

6、對于以上員工和管理人員行為均有系統(tǒng)可追溯，并直接和績效掛鉤。對于未按照流程執(zhí)行的員工進行一定的處罰，對于提出好的建議的員工、及時發(fā)現(xiàn)的問題的員工予以一定獎勵。

7、堅決打擊員工超越流程范圍給客戶提供服務，僅鼓勵員工不斷提高技巧。

綜合以上，才算是搭建一個完整的流程平臺，不光是寫出來，還每天使用，不斷地隨時的發(fā)現(xiàn)問題，總結經(jīng)驗，不斷地優(yōu)化。不隨員工流動丟失掉寶貴能力，保證我們持續(xù)保持高質(zhì)量和高效率。

流程化、標準化本身涉及到很多具體的知識門類，這里篇幅有限，只明確概念，希望提醒到那些流程還停留在紙面的企業(yè)，也希望幫助到數(shù)字化轉型中遇到困惑的企業(yè)，給大家?guī)硪稽c啟發(fā)。