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不知呼叫中心的管理者在日常工作中有沒有遇到過類似的情況，員工在初期工作熱情很高，每天都動(dòng)力十足，經(jīng)常提出各種問題和建議。但工作一段時(shí)間以后，這種動(dòng)力慢慢消失了。

他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣呢？管理者應(yīng)該如何幫助他們找回失去的動(dòng)力呢？

01 \善用愿景激勵(lì)員工

許多公司在新員工加入的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)往往召開會(huì)議給這些新人講話，表示歡迎的同時(shí)，要求大家如何努力工作。而麥當(dāng)勞某公司總經(jīng)理的講話卻獨(dú)具風(fēng)格。

這位總經(jīng)理說：你們當(dāng)中1年內(nèi)將有人有機(jī)會(huì)去美國(guó)接受訓(xùn)練，2年內(nèi)將有人有機(jī)會(huì)成為店長(zhǎng)，4年內(nèi)有人可能會(huì)管理10家以上連鎖店。如果努力的話，6年內(nèi)有人可能成為像我一樣的總經(jīng)理，當(dāng)然這需要你對(duì)工作的全身心投入和跟同事之間的團(tuán)結(jié)合作。

一席話讓不少員工產(chǎn)生了愿景和夢(mèng)想，很多員工本來想著先混口飯吃，再做打算，沒想到總經(jīng)理讓他們看到了希望。他們會(huì)思索，人應(yīng)該挑戰(zhàn)自己，職業(yè)規(guī)劃是不是應(yīng)該調(diào)整一下？干脆在麥當(dāng)勞安心努力工作，有可能成為店長(zhǎng)，還有可能管理10家以上連鎖店，甚至最終當(dāng)上總經(jīng)理。

沒有給員工承諾加工資、加獎(jiǎng)金，也沒有承諾給每個(gè)員工發(fā)一部手機(jī)或者安排他們度假，這位總經(jīng)理只是激發(fā)員工成長(zhǎng)的需要，給大家一個(gè)夢(mèng)想、一個(gè)愿景，有夢(mèng)想就有動(dòng)力。如果在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者善用愿景激勵(lì)，就能讓員工從內(nèi)心需求出發(fā)，激發(fā)內(nèi)心的動(dòng)力，最后全力達(dá)成工作目標(biāo)。

02 \預(yù)見員工的“期望”

我曾經(jīng)聽過一句很棒的話：“如果是你做這件事的話，相信在80%的時(shí)間可以發(fā)揮120%的能量！”當(dāng)你在處理急件、面臨焦頭爛額狀況時(shí)，聽到這句話應(yīng)該會(huì)冷靜下來，而且你會(huì)告訴自己“嗯，試試看吧！”瞬間涌起巨大的斗志。其實(shí)，這句話可以讓部屬發(fā)揮至少四成的力量。

反之，也有可能因?yàn)橐痪湓挘尡舜说男刨囮P(guān)系頓時(shí)瓦解。“你真的有按照客戶的意思做嗎？”朋友告訴我，當(dāng)他聽到領(lǐng)導(dǎo)這么說的時(shí)候，其實(shí)很痛心。因?yàn)椋认蝾I(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)報(bào)告事情經(jīng)過，詢問過領(lǐng)導(dǎo)意見后才開始行動(dòng)，卻在最后一刻聽到領(lǐng)導(dǎo)如此反問，這讓他覺得一切努力都白費(fèi)了。

溝通就像在測(cè)試一個(gè)人的想象力。倘若你想象這句話可能會(huì)帶給對(duì)方不快、傷害到對(duì)方，那么就別說出口。不假思索脫口而出，就是沒有顧慮到對(duì)方的心情，更會(huì)影響員工的做事效率。如果不知道怎么判斷，可以試試心理?yè)Q位。

當(dāng)你打算開口說話時(shí)，請(qǐng)先預(yù)想一下，這句話會(huì)帶給對(duì)方什么樣的影響：鼓勵(lì)或打擊。畢竟話說出口，就很難收回了。但如果能夠提前預(yù)見員工的“期望”，自然就能夠極大地激發(fā)員工辦事的積極性。

03\分配任務(wù)時(shí)考慮合適的人

我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作當(dāng)中最重要的，就是部屬的工作分配，就是要把什么工作分配給誰、達(dá)到什么成果、如何讓部屬自覺完成自己的工作目標(biāo)等。

身為領(lǐng)導(dǎo)，必須全盤考量、斟酌這些問題后，再把一天或一個(gè)月的工作向下分配。不過當(dāng)我們?cè)囍屜旅娌块T主管做這些事時(shí)，大多數(shù)人只是機(jī)械式地交辦下去就算完事了，以為這不過是一份工作。但事實(shí)并非如此，工作的分配沒有那么簡(jiǎn)單。

分配工作時(shí)，必須考慮工作的人，以及他們個(gè)別的狀況。舉例來說，如果員工是位母親，排班時(shí)就應(yīng)該讓她能夠盡早下班回家；如果員工上班時(shí)身體看起來不舒服，就要讓他早點(diǎn)回家休息，把他的工作交付給其他人。只知道固執(zhí)遵守月初定下的排班表的人，不夠格擔(dān)任主管。當(dāng)員工不滿意排班表，就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，效率自然無法提高，最終導(dǎo)致業(yè)績(jī)低落。

這部分沒必要特地寫在崗位說明上，它要靠主管的智慧來判斷。而這也是主管表現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)能力的重要分歧點(diǎn)。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)讓部門主管深知團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效是人與人共同創(chuàng)造出來的，不了解人心的主管就無法承擔(dān)起這個(gè)職責(zé)。

04\不從錯(cuò)誤的問題入手

一家公司的銷售經(jīng)理收到客戶的投訴，說上周發(fā)給他們的貨不全，少了幾件急需的產(chǎn)品。經(jīng)理一聽就生氣了，找來負(fù)責(zé)該客戶業(yè)務(wù)的發(fā)貨員，責(zé)問是怎么回事。發(fā)貨員一時(shí)也記不起來，說自己也不知道，要回去查一下。經(jīng)理更火了，說你自己負(fù)責(zé)的事自己都不清楚，你的工作是怎么做的？于是把發(fā)貨員嚴(yán)厲批評(píng)了一頓，又非常果斷地扣發(fā)了他當(dāng)月的全部獎(jiǎng)金，責(zé)令他馬上把客戶缺的貨補(bǔ)發(fā)過去。

然而，發(fā)貨員剛轉(zhuǎn)身走，那位客戶就打來電話，說是他們那邊員工驗(yàn)貨時(shí)不小心出了問題，產(chǎn)品一件也不缺。經(jīng)理一時(shí)愣住，不知道如何是好，因?yàn)樗麆倓倯土P了一名并沒有犯錯(cuò)的員工。

可見，在做決定時(shí)，假如從一個(gè)錯(cuò)誤的問題入手，在沒有發(fā)現(xiàn)問題或者是還沒有確定問題確實(shí)存在就去拍板，那么無論考慮得多么細(xì)致，也根本不可能做出正確的決定。

發(fā)現(xiàn)問題是領(lǐng)導(dǎo)做決定的起點(diǎn)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。在做出任何決定之前，必須通過調(diào)查、收集、整理情報(bào)和信息，發(fā)現(xiàn)差距、確認(rèn)問題，找出問題的關(guān)鍵所在和癥結(jié)所在，才能確定是否真的有決定的必要，以及該如何做出正確的決定。沒有這些完善的準(zhǔn)備工作，任何決定都是不完善的，甚至還會(huì)制造更多的問題，打擊員工的積極性。

05\一次只表?yè)P(yáng)一名員工

在計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，一些經(jīng)理?yè)?dān)心得罪員工或是孤立某人，所以他們傾向于集體獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果是不僅使做出貢獻(xiàn)的人失去動(dòng)力，而且鼓勵(lì)了平庸的行為。

所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放棄對(duì)工作小組的集體獎(jiǎng)勵(lì)，嘗試著這樣做：列一張員工的表格，在每一次的工作例會(huì)上都表?yè)P(yáng)一位員工，頻率可以是一周一次，或者一個(gè)月一次，直至每一位員工都受到表?yè)P(yáng)。而且表?yè)P(yáng)員工時(shí)不要泛泛稱贊，要對(duì)那些對(duì)公司和你都非常重要的行為加以贊許。

在你學(xué)會(huì)贊賞別人的時(shí)候，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)這是多么地簡(jiǎn)單，而且沒有人被疏遠(yuǎn)。你也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己越來越得心應(yīng)手，即便是當(dāng)場(chǎng)贊賞別人。

在這樣的情況下，你會(huì)注意到員工們也學(xué)會(huì)了相互認(rèn)可，相互尊重，發(fā)現(xiàn)了對(duì)方在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的付出和身上的優(yōu)點(diǎn)，并以此為榜樣，希望獲得更多的贊賞。這是團(tuán)隊(duì)中的一種影響力，別錯(cuò)用了這個(gè)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)了平庸的行為。

06\多給員工“情感投資”

溫州法派集團(tuán)在公司成立15年之際，給員工派發(fā)“仁孝福利”，采購(gòu)千部手機(jī)向員工和長(zhǎng)輩贈(zèng)送，一方面褒揚(yáng)了員工本人的貢獻(xiàn)，同時(shí)也褒揚(yáng)了員工家屬。對(duì)員工來說，用自己的勞動(dòng)給父母換來一份“心意”，是一種盡孝；對(duì)企業(yè)來說，不失為一種感動(dòng)員工、激勵(lì)員工的良策。一部手機(jī)或者幾萬元錢也許不算多，卻將企業(yè)與員工家庭緊緊聯(lián)系在一起，彰顯了濃濃的人性化關(guān)愛，企業(yè)發(fā)展離不開員工貢獻(xiàn)。

如何激發(fā)員工的潛力？薪水之外，還需要企業(yè)進(jìn)行“情感投資”。類似的做法很多，像奧康集團(tuán)連續(xù)多年堅(jiān)持舉辦的“新居民子女暑期夏令營(yíng)”、榮光集團(tuán)的“困難職工救助基金”、康奈集團(tuán)的“情感交流工作站”、浙江人本鞋業(yè)的“職工書屋”，以及瑞安嘉利特公司的“車間茶座”等等。除此之外，有的企業(yè)推出的“職工夫妻房”、“病中探望”、“生日祝賀”、“分歲酒”等特具人情味的情感舉措，就很有感召力和影響力。這些企業(yè)在“情感投資”方面形式多樣，他們一切從員工的利益出發(fā)，一切為了員工著想，員工自然也會(huì)時(shí)刻想著企業(yè)，用自己的實(shí)際行動(dòng)去積極回報(bào)企業(yè)。

“情感投資”對(duì)企業(yè)來講投入小，易操作，效果好。車間早會(huì)時(shí)，管理者一句似簡(jiǎn)單的問候，會(huì)使每個(gè)員工都能以一種輕松愉快的心情投入到一天緊張而忙碌的工作中；每天下班總結(jié)時(shí)不忘道一聲“大家辛苦了！”一句平淡的勉勵(lì)，卸下了員工們勞累一天的精神負(fù)擔(dān)，即使接下來的工作再繁重，大家也能欣然接受，積極配合。

情感可以使人善良，可以更大地凝聚人心，煥發(fā)創(chuàng)造力，這就是情感的力量。

07\不能讓下屬怕自己

我參加工作后的第一個(gè)老板是個(gè)非常紳士的人，對(duì)人很和善，我們都非常喜歡他。他對(duì)我說：“當(dāng)面怕你的人，背后一定恨你，我可不想讓你們怕我。”

后來對(duì)于自己的下屬，我也一直秉承不能讓他們怕我的原則，當(dāng)然這也不等于就一定要和下屬打成一片。深思一下，我不是怕他們會(huì)恨我，而是怕我沒能給他們好的職業(yè)平臺(tái)，沒有讓他們?cè)谖疫@兒得到成長(zhǎng)，我更害怕因?yàn)樗麄儜峙挛遥屛铱床坏绞虑榈恼嫦唷?br />
有一次，我的一位下屬在談判中，由于一時(shí)緊張而報(bào)錯(cuò)了價(jià)格。在他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地找到我時(shí)，我并沒有狠狠地批評(píng)他，只是讓他記住這次教訓(xùn)，看看采取何種補(bǔ)救措施。他很驚訝，因?yàn)樗緛硎菧?zhǔn)備來挨訓(xùn)的，以至于根本沒想到去詳細(xì)準(zhǔn)備補(bǔ)救的建議。我讓他回到辦公室，做好后再來找我，并友善地告訴他：“我會(huì)在這兒等著你。”

結(jié)果，一小時(shí)后，他有點(diǎn)激動(dòng)地拿著方案回到我的辦公室，給我講了一系列的補(bǔ)救辦法，我又給他提供了一些建議。

兩天后，這名員工又來找我了，如我所料，盡管這次生意并不很成功，但起碼補(bǔ)救得還是很令人滿意。此后，這名員工對(duì)我充滿感激，工作更加賣力。如今，這名員工已經(jīng)成了我的得力干將。

08\別忘了讓下屬居功

當(dāng)自己的下屬建立功勞時(shí)，你的想法會(huì)是什么？是打從心底為他高興，還是會(huì)認(rèn)為那是自己的功勞而驕傲自滿呢？

身為主管，是否曾經(jīng)有意無意地在眾人面前夸耀說，這次的案子全是因?yàn)樽约骸叭绱巳绱恕辈艜?huì)成功的？誠(chéng)然，如果沒有主管的指示和建議，再加上指導(dǎo)，是不會(huì)成功的。

但這種事大家都明白，老是向別人夸耀自己的功勞，表現(xiàn)出“看，我果然很厲害吧”的模樣，只會(huì)讓下屬覺得無趣。他們只會(huì)覺得，就算立了功，功勞最后只會(huì)歸到主管身上，哪里還會(huì)有干勁呢？只顧著夸耀自己的主管，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)不可能會(huì)成功，因此必須立刻舍棄狹隘的心胸，以免成為誰都不想跟隨的糟糕主管。

當(dāng)一件工作成功，就算大多是因?yàn)橹鞴艿慕ㄗh和幫助，還是要將之當(dāng)成下屬的功勞，在大家面前大加表?yè)P(yáng)。即使主管這么做，但除非是笨到極點(diǎn)的人，不然不會(huì)有下屬真的認(rèn)為那是自己的功勞。

但是被主管那么稱贊，身為下屬還是會(huì)很高興，而且會(huì)真心希望為了團(tuán)隊(duì)更加努力。在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造出這樣的氣氛是很重要的。

公司領(lǐng)導(dǎo)者也要盡量對(duì)部門主管施與這樣的教育。對(duì)于那種一味地把下屬的功勞搶過來居功的人，絕對(duì)不可以讓他繼續(xù)當(dāng)主管，因?yàn)樗粫?huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

各位管理者若習(xí)慣了讓自己的下屬居功，很多時(shí)候的表現(xiàn)都是自然而然的，下屬才會(huì)更有干勁，你的團(tuán)隊(duì)和交出的作業(yè)才會(huì)更好。

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