作為班組長每天都需要面對許多事情，從業(yè)務支持到現(xiàn)場管理、從團隊管理到人員溝通……當你還是一名新晉班組長的時候，迫切希望立竿見影看到管理的成效；后來成為資深的班組長的時候，又覺得工作在日復一日重復循環(huán)，渴望突破，實現(xiàn)自己的價值。
每個班組長可能都問過自己，在班組管理上我真的擅長嗎？我的優(yōu)勢真的發(fā)揮了嗎？
很多時候我們都以為知道自己最擅長什么，其實不然。
2020年伊始，優(yōu)服邦基于客戶中心的班組長做了一次調(diào)研。在調(diào)研中，我們共收集到451份有效的調(diào)研問卷。調(diào)研結果顯示班組長在管理過程中的痛和難38%源于自我管理能力提升，包括角色轉化，時間管理，綜合素質(zhì)提升等；62%來自于團隊管理，包括管人，管事，帶團隊三個方面。
一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而如何解決這些同痛和難，并把它轉化成優(yōu)勢就顯得極為重要。
馬庫斯·白金漢在《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》一書中指出：優(yōu)勢是“做一件事的持續(xù)的、近乎完美的表現(xiàn)”。“優(yōu)勢 = 才干+知識+技能+崗位+常用”
簡單來說，才干就是天生做某件事不費勁，我們稱之為天賦。當然后天的不懈努力也是優(yōu)勢的重要組成部分，它包括了對知識的學習和擴充，對技能提升的投入，結合工作崗位的持續(xù)性應用。
身為班組長，我們需要發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢。
在職場中，班組長大多是從高績效、影響好的明星員工提拔而來的，業(yè)務能力是他們的優(yōu)勢；還有部分從培訓等支撐崗位轉崗而來的班組長，溝通能力是他們的優(yōu)勢……但是無論源自哪里，過了初到崗位的蜜月期，都必須面對的一個重要的問題——如何激發(fā)團隊的潛能，帶領團隊實現(xiàn)業(yè)績。
《喬布斯傳》中有這也一句話“好的藝術家復制作品，偉大的藝術家竊取靈感。”
其實管理也是一樣。我們相信很多班組長經(jīng)過摸索，都會積累一套適合自己管理方法論。但是無數(shù)實踐證明“僅僅是靠親身經(jīng)歷來成長，是遠遠不夠的”，站在巨人的肩膀上，才能走的更遠。經(jīng)過多年的淬煉我們發(fā)現(xiàn)，教練型管理是管理上的“巨人”，但它的重心在“更遠”。教練型管理真正的優(yōu)勢在于激發(fā)潛能，實現(xiàn)團隊目標。作為班組長我們不妨嘗試一下，讓教練型管理這個“巨人”，成為我們的管理優(yōu)勢，助力我們走的“更遠”。
1975年，美國網(wǎng)球教練添·高威在電視直播上 “不用教的辦法，讓一個不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學會了打網(wǎng)球“，在當時引起了極大的轟動。他曾是一名體育教練，也是現(xiàn)在ICF國際教練聯(lián)盟定義的企業(yè)教練Coach的鼻祖。
表1：教練型班組長與傳統(tǒng)班組長在各維度的對比
提到教練二字，大家都會聯(lián)想到體育教練——足球教練，排球教練，乒乓球教練。甚至有人想到了排球教練郎平，乒乓教練劉國梁。我們發(fā)現(xiàn)教練的目標其實只有一個，就是帶領團隊拿冠軍。在賽場上，主角是運動員，技能最強的是運動員，獲勝以后站在領獎臺上的是運動員。但是比賽成績不理想，第一個下課的就是教練。中國足球已經(jīng)為我們印證了這一點。
所謂千斤重擔千人挑，人人頭上有指標。在客戶中心，班組長也是背業(yè)績的，而且有大量的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)著，比如滿意度、接通量、AHT、營銷指標….我們的班組長帶著15-20多個員工，業(yè)績也主要由班組成員的業(yè)績累加，因此班組長帶領團隊取得了什么樣的業(yè)績，也就是他自己拿到了什么樣的成就。但現(xiàn)實中很多班組長，要么目標分不下去，要么只能自己去做，這種就是我們所說的，傳統(tǒng)型的班組長。做得很累很辛苦，員工還流失，他們付出了很多努力，卻沒有滿意的收效。
而教練型的班組長則與體育教練類似，帶領團隊創(chuàng)造業(yè)績，成就員工。馬云在阿里巴巴上市帶了普通的員工，店小二、快遞員、客戶代表上去敲鐘，一直被傳為佳話。馬云成就的就是員工，讓員工站上領獎臺。
誰的專業(yè)技能最強？
很多企業(yè)班組長的專業(yè)技能都是高于一般員工的。因為這樣的班組長都是從優(yōu)秀員工提拔而來。但成為班組長后，我們必須明白員工是沖在最前線接電話最多的人，而班組長則成為員工背后的支撐。
誰為最終的結果負責？
是我們教練型的班組長。在我們的日常管理中，什么樣的管理者更像教練，什么樣的管理者更傳統(tǒng)，通過前面講解我們已知一二。傳統(tǒng)型的班組長，基本有一個共同點，他們善于自己干，自己沖上前線。而很多教練型的班組長則善于激勵下屬，并支持下屬創(chuàng)造性的取得成果。這兩類管理者的不同從他們平時的溝通中就可以觀察到一二。
那么，可能有人會問為什么要成為一個教練型的班組長呢？
時代需要。90后，00后是自我實現(xiàn)的一代，如何讓他們想做，肯做，愿意做，開心做是需要管理者不斷學習了解的。權威調(diào)查顯示，員工最關心的排名前幾位的不是高薪水，而是被欣賞，被聆聽，被重視，被尊重。
教練的哲學是人是全面完整，人是資源豐富，人是富有創(chuàng)造性。人們可以自主的將答案創(chuàng)造出來。一名真正的教練型班組長要做到激發(fā)員工潛能，帶出團隊，創(chuàng)造業(yè)績，讓員工”芒“起來。不僅要明白這個道理還要遵守教練的原則：相信支持期待，人人是OK。
簡單講就是相信員工，支持員工，期待員工。相信員工是可行的，擁有巨大的潛能。他們完全有能力有資源解決他們所面臨的問題，相信是教練中最重要的基本信念，是一切的前提和基礎。
支持關心員工的成長和發(fā)展，鼓勵員工，讓他具備更大的能力和意愿去完成他們想要完成的任務，這是教練的過程。期待持有問題的人去解決問題并拿到成果，教練是以結果為導向的。總之，教練型班組長要秉持的原則就是支持員工的個人成長和發(fā)展，想要把員工培養(yǎng)成干將，讓他”芒“起來，對員工做到相信支持和期待。
如果班組長不能真正欣賞，認同員工的主觀能動性，就很難激發(fā)員工的潛能。
通常出于效率考慮，班組長會忙著給建議，忙著給答案，但建議的出現(xiàn)直接剝奪了員工思考的權利。所謂解鈴還需系鈴人，教練型班組長要學會幫助員工以最合適他們的方式去探索結果，而不是直接給他們標準答案。首先我們的標準不一定完全適合員工，其次也不可能解決員工未來的問題。教練型班組長之所以能夠啟發(fā)員工，正是因為他們堅信員工是有能力解決問題的，并且愿意看到員工自己去完成任務，期待員工可以做得比自己預期的更好。
班組長把相信、支持、期待這三點做好，實際上就是一名教練型的班組長了，這是武功秘籍心法。也是成為教練班組長最重要也最難的點。教練原則，就如我們英文字母中1，有了這個“1“，后面增加“0”，（更多的是教練的技術和工具）才能讓我們這個班組長的教練更強大，更有意義。
其實，相信支持期待原則不僅適用在管理范疇，也可以作為我們?yōu)槿颂幨赖脑瓌t，如果我們看到他人都秉承著相信支持期待，人人是OK 的想法，我們就會理解他人的行為，同時也會避免很多的沖突。因為我們不會僅站在自己的角度去評判他人，而是運用了更寬的視角，更廣的資源去看待和解決問題。
“管理學之父彼得·德魯克曾說：對于任何組織而言，偉大的關鍵在于尋找人的潛能，并花時間開發(fā)潛能?！?br />
讓我們一起實踐成為教練型班組長，充分發(fā)揮自己和員工的優(yōu)勢，激發(fā)團隊潛能，實現(xiàn)團隊目標，沖向更高績效。
