2019年年底，“新冠肺炎”疫情席卷而來；2020年的3月開始，全球爆發。各行各業在這場疫情之下，都面臨到了前所未有的挑戰。對于人員流動性較大的客服行業，這跟以往的挑戰又并不完全相同，醫學專家也表示，這可能是每年冬天都會迎來的人類難題。筆者在從事于呼叫中心領域，這次的疫情對工作帶來哪些不同呢？
（一）顧客消費場景的變化，影響話務情況
前期受到互聯網等線上平臺的沖擊，傳統的線下消費規模有明顯的萎縮，但和線上已經近乎到了一個相對平衡的狀態，線上消費者場景產生的顧客服務除非遇到像618、雙11、雙12這類大型刺激性消費活動的影響下，顧客需求產生的話務服務需求已相對穩定。
而疫情的到來，打破了這種平衡。以某電子產品為例，2020年的春節在wk4發生，春節后的兩周內和長期配備時的預期偏差較小，而wk7-wk8開始，偏差已經非常明顯。分析原因后，企業復工、學生網課等的開啟，是影響話務變化的一大因素。疫情因素的影響，導致話務趨勢已經無法和預期一樣發生。
圖1：疫情期間人員配備預測準確率
（二）一線服務人員返程受阻
防疫倡議下，大量的員工無法按照春節前的規劃按時返回上班。為了可以滿足顧客的服務需求，應急啟動家庭辦公模式；其優勢是既可以讓一線員工避免頻繁的暴露在人群中，遠離風險，又能讓員工繼續為客戶服務，開展正常開展工作，這是在現階段現場辦公所不能保障的。然而家庭辦公和在職場里辦公的特性又完全不一樣，員工家庭辦公時，在線服務的效率和質量，對于員工自律性的要求，會比職場的工作環境下遠高的多。同事之間給營造的忙碌緊張的氛圍在家里是完全感知不到的，那么為了做好現場管理，順勢啟動了適用家庭辦公下的實時管理方案。
多方協作之下，線路暢通，客戶滿意度也同時做到了保障。那么作為顧客體驗的觸發人員，和一線客服代表息息相關的班時滿意度，現階段如何執行，未來有會如何發展呢？
在此討論之前，我們先說明一個先決條件，作為BPO的外包呼叫中心，面對的客戶是多樣化的，運營時間可能到18:00結束，也可能最晚到22:00，也有可能是7*24小時服務；有節假日調整休息的，也有節假日期間話務量迅速增長，員工假日休班提前或延后安排；而疫情的爆發時間正值春節期間，大部分的客戶也無法因為此因素的影響而去調整運營時間或休假規則。
但是對于同一個呼叫中心而言，員工滿意度的測量結果一定是會平行比對。那么，針對班時的滿意度，針對不同類型的業務，測量出來的針對員工滿意度的結果，是80%就可以達到標準，還是說90%以上才做滿意，這樣舉例子會比較的抽象，拿一組數據做下一展示比對。
圖2是一外包呼叫中心運營的調研數據，面向23個不同類型客戶的一線員工，在2020年第一季度，針對排班滿意度做的調研，調研一共有5個問題，關于員工最關心的班次的平衡，輪轉，疑問點的答疑等方面開展，其中滿意度的計算方式為（非常滿意數量+滿意數量）/總參評量，不滿意度的計算方式為不滿意度數量/總參評量；從藍色的折線圖可以看出，滿意度從在100%-50%之前均有分布，對于排班部門來看，如果去定義從A業務到W業務，這23個不同類型且并無類似或者是相仿的一線員工對班時的滿意度，測量的結果是一直降低的，會不會是可以定義業務排班服務存在差異，因而影響了最終的滿意度結果數據？
圖2：外包呼叫中心運營的調研數據
在參考滿意度的結果數據做改善的過程中，會發現一個很有意思的現象，A業務的運營時間是9點-18點，服務通過郵件與顧客進行溝通，話務量在星期一到星期日期間并沒有明顯的波動，節假日可以隨時閉線，因為工單在24小時內處理完即可；W業務的運營時間為7*24小時，服務是通過語音接聽的方式，實時為顧客解決問題，節假日話務量反而會偏高，那么在這種情形之下，測量出來的滿意度A業務的員工滿意度也正好是比W業務的員工滿意度是高的，那我們要這樣平行比對，會發現沒有可以要改善的方向。默認業務特性影響其滿意度達成數據；那么，在此情況下，如果還是要做員工滿意度的管理，是不是只針對不滿意率的地方進行關注，其他地方不關注是不是也是可以的？
我們從另外的一個角度考慮了一下，會發現，其實員工對于班時期待的觸發點是不一樣的，那么將兩個期待觸發點不一樣的員工，做同一套滿意度的題目，然后得出來的結果去看其對班時的滿意程度，會發現有所偏頗。那么這還是回到了原來的問題，滿意度應該設定多少的目標值就是合理的？
在這個問題的基礎下，探尋出了“班時幸福指數”。即認為，既然大家對班時的期待觸發點不一樣，那么將從我們的角度上看，可能會影響滿意度的條目及影響的權重逐層列出，將這些項目給到一線員工，讓他們去選擇，在這些可能會影響班時滿意度的條目匯總，哪些的比重是大的，哪些的比重是小的；收集數據完成后，依據各個業務的實際情況，計算一版各個業務對應的員工幸福指數，意旨班時幸福指數越高，排班滿意度越高才對，接下來將這兩組數據進行結合展示，如圖3。
圖3：排班滿意度與班時幸福指數關系
折線圖中，紅色的線是按員工選擇的內容，將當前一個季度可以執行的排班方案及規則等情況帶入，得出的排班幸福指數；藍色的線是調研出來的一個季度的滿意度，從兩組數據上的結果來看，有兩組數據的滿意度和指數是非常貼合的，這種從理論上來看是正常的，但是排班幸福指數非常的低，員工滿意度很高的這種情況，我們也是要介入一下看看，是否滿意度的調度過程是有過介入管理的，結果數據可能會存在不真實的情況；而對于幸福指數性應該是很高，但是滿意度很高的情況，就要成立專項的討論會，針對排班滿意度進行對接，討論下一步的方案。
但是在這一季度的排班滿意度的調研中，設計5個調研題目，并沒有針對此處疫情情況下，員工對辦公環境（家庭、職場）的差異比對做收集。而實際上，在全球移動辦公的催化下，呼叫中心的一線客服人員實現家庭辦公也會是指日可待，那么，當成為一種流行，員工滿意度的測量因素上，就不得不需要考慮上這一點。
而當加上這一因素的考慮時，也一定會相應的列出影響排班滿意度的條目和權重，考慮的是職場辦公條件下，現階段下員工的選擇，而當實現家庭辦公時，對于可以家庭辦公的人來講，有些條目已經不成問題。
比如，前期所設想的能影響員工對排班滿意度的影響因素有工作時長，節假日的放假方式，兩天班次的休息間隔（前一天的結束到第二天的開始之間，有多長的時間可以休息），天地班的跨度，最早班次的開始時間及最晚班次的結束時間，用餐開始時間（距離班次開始時間）等等。
而員工形成不滿意的因素，溝通后得知，員工會有考慮說，在外地上班，想回趟家看看父母，如果不能一直固定在每個周的同一天休班，就會產生不滿意；再有，對于兩天班次的休息間隔時間，現階段在班次上滿足10小時，但是對于距離家遠的員工來說，花費在路上的時間如果超過1小時，那么對于員工當天來講，可以用來休息的時間就不足9小時了，所以就會產生不滿意；在者對于天地班的跨度，員工會覺得就應該是上班8小時，然后就餐1小時，一共9個小時在公司就可以接受，如果就餐時間超過1小時，自己沒有地方可去，回家的話，來回在路上的時間會很長，如果一直呆在公司，那么在公司的時間又過長，會有一種“一整天都在公司”的錯覺，這也是排班不滿意的一個點；又或者是說對于有晚班的業務來說，如果對于女生來說，晚上下班太晚，安全系數的影響就會形成不滿意的因素。
當然也可能會說，員工的這種問題，是由顧客行為習慣導致的話務趨勢而影響的，而非個人之力可以解決掉的。當然我們很難改變顧客行為習慣，但是當家庭坐席普及，以上的這些不滿意的因素可能就減弱影響甚至是消失，而可能隨之而來的就是影響班時滿意度的另外一些因素，比如對于已婚已育、已婚未育，未婚的三類員工而言，對于權重的選擇，又會是完全不一樣的結果。
疫情的來臨，是一場挑戰，讓人們被動的改變工作和生活方式，而也是一種機遇，工作的幸福本可以主動的改變。立足于工作本身，班時的幸福指數是驅動排班滿意度改善的新出路，不管疫情何時戰勝，始終會戰勝；而工作的主動從此刻就可以開始，一起探尋你們中心的班時幸福指數吧。
