有人認為客服是公司里的邊緣團隊，在我看來，客服是公司里不容忽視的團隊。他們離用戶更近，能聽到用戶更真實的聲音。他們絕不是接接電話打打雜的小角色，也不是接受用戶吐槽甚至謾罵的受氣包，更不是公司里可有可無的邊緣人。客服連接用戶與產(chǎn)品、運營、技術、銷售……在公司里是一個中間角色。
一個典型客服中心的雙面身份
一般而言，客服團隊在公司里擁有雙面身份。
對外：他們面向用戶——為用戶提供服務咨詢、收集用戶意見和反饋（以優(yōu)化產(chǎn)品）、對用戶進行售前消費引導和售后服務支撐。
對內(nèi)：他們也承擔 4 種角色：發(fā)現(xiàn)線上 bug 并跟進、收集功能優(yōu)化建議、豐富用戶檔案體系，支撐市場公關工作。
具體而言，客服中心在一家公司的定位取決于每家公司的業(yè)務模式。
一個客服可以承擔多種功能，沒必要為了讓業(yè)務界線清晰，讓一部分人專門負責售前，另一些人專門負責售后。業(yè)務清晰的好處在于職責明確，壞處在于各家自掃門前雪，不是我的事我就不管。
客服在業(yè)務體系中發(fā)揮的作用：
支撐市場公關工作。當市場部或公關部做 C 端活動或產(chǎn)品調(diào)研，比如首單優(yōu)惠、會員分享會，最初由業(yè)務部門主導。等到活動發(fā)布，客服團隊就開始行動，提供面向用戶的活動信息咨詢服務。這要求客服了解市場公關工作。
豐富用戶檔案體系。用戶在線咨詢或預約上門服務等等時，可能沒有在平臺上留下各種偏好等資料。客服可以與用戶溝通，在后臺完善用戶檔案。
收集優(yōu)化建議。公司內(nèi)部員工因為太了解產(chǎn)品流程，做產(chǎn)品測試時不容易犯用戶可能犯的錯誤，很難真實模擬用戶。此時，客服就成了最重要的優(yōu)化建議信息來源。比如，客服接到用戶的電話咨詢：產(chǎn)品介紹上的這個功能我沒看懂，這個服務到底包不包含……客服再把相關問題反饋給產(chǎn)品部門，由他們來優(yōu)化產(chǎn)品介紹和功能展示。
如何搭建客服體系？
定位確定之后，接下來怎么做？
Step 1 : 細化崗位需求。
崗位需求根據(jù)客服團隊所需承擔的職能確定，人員數(shù)量根據(jù)業(yè)務量確定。一般而言，與用戶關系最密切的客服需求是在線咨詢、上門接待、電話客服，其次是資料審核、留言回復、信息安全的保障。
因業(yè)務和模式不同，不同公司的客服需求也會有差異。比如，世紀佳緣有個重要的客服團隊——網(wǎng)絡安全團隊。他們負責用戶的信息安全，和交友中的騙子、酒吧托兒等人斗智斗勇。
對客服的招聘和培訓主要看公司的業(yè)務需要。
如果客服團隊人數(shù)多，加上客服團隊流動性較大，可以在HR 團隊里單獨拎出一個客服招聘團隊，或在客服團隊內(nèi)部組建專門的招聘小組，進行頻繁的筆試、面試、入職、離職等工作。
Step 2 ：細化人員配置、設備配置以及平臺支撐
人員配置指需要多少人，設備配置指交換機、設備人員補充、電話之類。平臺支撐指我們是否需要為客服做一套中控系統(tǒng)，還是現(xiàn)有系統(tǒng)就符合要求。
決定客服人員配置及設備配置的，主要是如下 6 個因素：
1、客戶群體數(shù)量。客戶多客服就多。
2、外部需求數(shù)量。這決定你需要一個呼叫中心，還是正常客服團隊。
3、專業(yè)要求高低。這對客服能力要求、招聘客服的職位描述都有所不同。
4、實時性要求高低。舉打車軟件的例子，相比 Uber，滴滴對客戶服務的即時性要求較高，因此有客服電話。而 Uber 只提供了郵件溝通這個渠道，回復不一定及時。因此，如果你希望用戶有問題隨時能找到我，同時需要在線咨詢和電話客服；如果對實時性要求不高，在線客服、留言反饋就可以。
5、客服的工作時間要求。多數(shù)崗位的客服都是 7×24 小時的，因此至少一天要排 3 班，每周至少余出一個班才能倒過來。
6、業(yè)務耦合度高低。如果耦合度不高，比如客服只提供咨詢服務，用微信號等方法就可以提供 24 小時咨詢，無需與大后臺建立聯(lián)系；如果客服的工作跟業(yè)務耦合度非常高，比如客服需通過相關系統(tǒng)幫助用戶進行下單、取消訂單等操作，建議自建第三方平臺或做接口，給客服提供相應功能。
Step 3 ：明確崗位在業(yè)務流程中的角色
產(chǎn)品上線、數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)有業(yè)務評估、產(chǎn)品改進……客服在不同的業(yè)務流程中扮演不同的角色。
以非付費類的產(chǎn)品為例，上線了新產(chǎn)品或新功能，從發(fā)布到后期不斷更新迭代，整個流程可以分為兩個階段。
第一個階段是洞察，客服的角色主要是：
1，產(chǎn)品咨詢/信息采集，業(yè)務組通過電話、在線、接待團隊接受用戶咨詢、解答疑問，對產(chǎn)品的意見和建議進行采集；
2，信息/數(shù)據(jù)的整理和分析，進行 BUG 收集等工作，并把信息和反饋提交給相關的產(chǎn)品或運營團隊，進行初步分析；
第二個階段執(zhí)行，客服的角色主要是：
1，產(chǎn)品上線前，培訓組或業(yè)務組對客服進行業(yè)務并及時更新產(chǎn)品 FAQ；
2，產(chǎn)品上線后，客服團隊進行反饋和跟蹤，復現(xiàn)情況搜集。
Step 4 ：確定客服崗位所需的流程
確定兩到三個月的工作流程。每個公司根據(jù)業(yè)務不同，工作流程不盡相同，總體而言，下面四個方面比較重要：
第一，確定部門組織結構。總結構由客服的關鍵崗位和人員配置決定。比如，2 位電話客服，1 位在線客服，再加一個客服小組長帶領手下的三個人。如果在線客服 10 個人，電話客服 20 個人，可能兩個組各需要一個 Leader，整個客服團隊還需要一個大 Leader。
第二，劃分各個崗位的工作職責。做什么、擔任什么角色、起什么作用。
第三，把用戶的每個需求點都計劃出來，變成可執(zhí)行的工作流程。從接到用戶請求到完成服務的整個過程，用流程圖標出客服需要做哪些事。
比如，用戶借助客服進行人工下單，客服要問出哪些信息，在什么平臺上如何操作，在什么地方報錯，什么樣的提示代表下單成功，用戶要退款，客服要知道怎么核定，怎么進行退款申請，在退款申請的過程中還會涉及到哪些部門，這些部門會什么時間點進行處理，一切都需要一清二楚。
第四，通過業(yè)務培訓文檔、知識庫，對業(yè)務進行詳盡描述。衍生出來要做的是 FAQ——用戶可能問的問題和話術。客服解答用戶疑問時，不能把知識庫的東西直接搬過來，需要一些引導，例如當用戶體驗產(chǎn)品時出現(xiàn)異常情況情緒急躁，客服先要進行安撫。
當業(yè)務有變化，或發(fā)現(xiàn)有些用戶問題客服團隊解釋不了時，客服管理者就要及時更新 FAQ。
所有流程全都確定后，才做后續(xù)的培訓和上崗工作。
以上主要是一個客服崗內(nèi)部的工作流程，對于跨部門的協(xié)作流程，比如工單的流轉(zhuǎn)，會涉及到其他部門的合作處理，也需要詳盡的流程規(guī)范。
客服部門的管理
一個常見的客服管理方式是利用日常表單，如上圖。
1. 品控和質(zhì)檢
客服是公司形象在用戶心中的傳遞者和塑造者，工作質(zhì)量的控制格外重要。品控主要靠績效制度來保證。
在我看來，客服體系品控的基礎是員工主管連坐制度和首問責任制。當員工出了問題，主管也受到相應懲罰，能刺激主管有效解決員工問題并把員工培訓到位。首問責任制，是指當用戶有問題問到你，即便你不是最專業(yè)的問題回答者，也一定要把問題跟到最后，哪怕你把問題轉(zhuǎn)給其他人，也需要確保這個人為用戶做出完美解答。
常見的品控手段包括事前的培訓和考核機制的確定、工作過程中的抽查、對已完成工作的工作記錄核查以及對員工的投訴處理。
對新員工的培訓包括崗位培訓和客服價值觀培訓。培訓和考核貫穿客服整個工作的生命周期。
2. 員工離職率
對于電話客服組、質(zhì)檢組和其他所有組，員工離職率對主管而言都是個重要的考核標準，因為客服的流動率較高。
如果客服也承擔一定的售前任務，會跟銷售對接，在績效考核時邊界一定要清晰，明確給客服提成的所有情況。如果邊界模糊，是否把潛在用戶推給銷售，他的收入一個樣，他可能多一事不如少一事。如果推給銷售能多掙 100 塊錢，則容易推動。要靠制度給他們相應的行為引導。
如何激勵客服？
在 KPI 制定和激勵機制上，對客服講愿景基本沒有用，他們更關心這個月能發(fā)多少獎金；在獎牌、獎杯和 50 塊現(xiàn)金之間，他們更愿意選后者。
3. 中層管理者的 360 度評價
評價標準包括綜合評價、管理能力、團隊協(xié)作以及溝通表現(xiàn)和意見建議等幾個角度，以有效提升客服中層管理者的水平。對于中層管理者同級員工，同級組長給你評價，下級小組成員給你評價，上級領導給你評價，外面協(xié)作部門給你評價。通過綜合打分，更能發(fā)現(xiàn)問題。
滴水穿石
非一日之功
客服體系的搭建并非一日之功，它會不斷優(yōu)化，包括降低風險、提升用戶體驗等，爭取做到目標細化、找準方向和重點；數(shù)字化、可衡量；分步驟確定執(zhí)行方案。
客服解決問題的能力就是公司解決問題的能力；
客服解決問題的效率則是公司運轉(zhuǎn)效率的體現(xiàn)！
