剛接到朋友的電話：朋友的朋友，一個有著幾千萬資產的人自殺了——抑郁癥。和朋友感慨唏噓之后，我倆探討更多的是現代人的迷失。這個時代太多的誘惑，我們想要精神更想要物質，我們想要金錢也想要名利，我們昨天擁有了很多今天就想擁有更多……；過多的欲望讓我們失去了日出而作日落而息的純凈，更失去了吾將上下而求索的堅定，換來的是在追求諸多目標中的迷失。
說著說著，我的職業病犯了，給朋友講起績效指標來。我告訴朋友，企業管理中最忌諱的是考核指標過多，這樣會讓員工的注意力太分散，最終迷失在績效指標里，考核勞而無功。所以人生和管理都一樣，指標不要過多，抓住重點就好……說著說著，我忽然閉嘴了，職業病啊。放下電話，收起內心的自嘲，仔細思忖著我們的績效考核。
說起績效，似乎我們很習慣把考核這兩個字與它聯系在一起。績效考核，中心詞是考核。很明顯，我們要做的動作是考察與核實，內容是績效。但績效只是用來考核的嗎？想想似乎是的，每到月底我們忙于收集各項數據、計算績效成績、計算相應薪資，然后呢？……然后沒了，最多是等工資發完后看員工有沒有說計算錯誤——如此，真的是績效考核了。我在課堂上經常會讓員工討論一個案例：
新員工小紅用座席電話打私人電話，組長警告小紅，這是不允許的，我要扣分。”小紅不解，咱們的規章制度沒有明確寫上這一點啊。”組長查了一下，確實公司的任何制度上都沒有明確寫上這一點。可這還需要寫上去嗎？——到底要不要扣分？
其實我想通過這個案例說明管理過程中的扣分還是考核其目的究竟是什么？是對其既往的錯誤進行懲罰？對其工作表現進行真實評價？誠然，必有這些目的所在。但這是全部嗎？肯定不是。對錯誤進行懲罰、對工作表現進行評價都只是過程，最終目的一定是讓錯誤不再發生、讓工作表現得以提升。
所以績效不應該是進行考核，而是進行管理。
何謂績效？從管理學角度看，績效就是組織為了實現目標而展現在不同層面上的有效輸出。從經濟學角度看，績效與薪酬就是員工與組織之間的對等承諾。從社會學角度看，績效意味著每個社會成員之間按照社會分工所確定的角色而承擔的一份職責。這三個角度告訴我們，績效其實是通過員工的表現與組織的付出對等之后實現的組織目標。
既然績效的最終目的是實現組織目標，那么績效就注定不只是考核而是管理了，因為考核只是評價，管理才能夠提升。
如何做到績效管理？績效管理流程包括績效計劃與指標體系搭建、績效管理過程的控制、績效評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用。
在績效計劃與指標體系搭建的環節我想說的是指標確定的一個重要原則：導向性。指標的導向性即你要什么就考核什么，但很多時候我們要甲卻考核了乙。先看呼叫中心的指標一姐”——接通率。之所以用一姐”這個詞是因為昨晚在機場的電視機屏幕里晃過一句話，什么朱丹和李湘爭一姐……”。一姐”是貌似排位老大，但重要性和影響性其實未必那么表里如一。如果問到呼叫中心最重要的指標，我估計大部分同行會說是接通率，但接通率真是最重要的嗎？請想想，如果讓你說出印象中最好的使用過的熱線電話，你是會因為容易接通”這個特點，還是會因為服務品質好”來選擇呢？我相信更多的人是因為后者吧，也就是說呼叫中心追求的終極指標應是客戶滿意度而非接通率（誠然，經營型呼叫中心追求的終極指標應是利潤）。但令人遺憾的是，我們給了接通率這個指標太多的關注。無論對于團隊還是個人，工作表現的評價需要從質和量兩個方面綜合評價，而接通率只是數量指標，過多強調數量指標的后果是對于質量指標的輕視。看看我們為了接通率都做了些什么吧。為了接通率，業務高峰期質檢員不做質檢，全部上線接電話，其結果是領導都不重視質量了，員工還憑什么重視呢？為了接通率頻繁加班，有個呼叫中心說他們曾經有一個月的時間每天的員工利用率達到92%，員工體力和情緒雙重透支的情況下怎么會有高的服務質量呢？為了接通率，有的呼叫中心會粗暴地將客戶通話時長設定在某個時間節點上，只要通話時長達到該值則系統自動掛斷電話……如此種種，呼叫中心其實在做著費力不討好的事情，我們很忙很累，但在客戶心中并不討好，而且接通率是體力勞動，客戶滿意度才是技術勞動，單純地追求體力勞動忽視技術勞動之后員工也沒有成就感，究其原因是接通率的重要性被無限放大后將所有人的注意力都關注在接通率而非質量上面。每次講課講到這里我都有些激動，呼叫中心管理應圍繞著客戶滿意度而非接通率！
再看ATT，我一直反對拿平均通話時長這個指標考核員工。雖然我知道平均通話時長直接關乎成本，尤其是對于經營型呼叫中心而言。但是請想一下，追求平均通話時長的同時我們將員工的注意力導向了哪里？員工在和客戶講電話的同時眼神一直盯著電腦上跳動著的時間變化，眼睛盯著，腦子里轉著，怎么這么啰嗦呢，快說完吧，這個月我的通話時長又要超了！”別怪員工工作時注意力不集中，很多時候是被你逼出來的。
那你說我又要控制成本，又要注意客戶感受，平均通話時長這個指標該怎么管理呢？
這就是我要說的第二方面：績效管理過程的控制。在我的每個課堂上都要強調：指標是優化出來的，而不是定出來的。做管理者也不是只定了個指標扔給員工去實現，而是管理者要想辦法優化指標，幫助員工實現指標。就拿ATT來說，有個學員聽我講完上面的話后問我，老師你說不考核平均通話時長，但是我聽到一個員工的錄音，員工非常啰嗦，一直也說不到點子上，導致通話時長很長。那就任由他這么啰嗦下去嗎？”我告訴她：沒有人愿意故意啰嗦，說話是力氣活。即便有些人說話是為了發泄，我相信客服人員沒有人愿意和客戶發泄。之所以啰嗦是因為他不知道如何簡潔，你要做的是教會他如何簡潔。”是的，做管理者要做的是帶領員工實現指標，而非你定他來實現。
如何優化指標？
我在給某個公司做培訓前先聽了一下錄音想了解存在的問題，結果發現大部分員工都采取排除法判定客戶的問題。后來我告訴他們，先用數據分析找出導致問題出現比重大的原因，然后再一次性告訴客戶讓客戶做選擇——后來他們告訴我確實平均通話時長有所下降。一個簡單的例子想說明管理者的作用就是帶領團隊前進，而非指明了山頭讓員工自己去沖鋒。
對于績效回顧與面談環節是我要著重強調的。績效考核結果只是開始，從這個開始我們要幫助員工做提升。在合適的時間、合適的地點、合適的氛圍的前提下和員工一起坐下來聊聊績效結果，聽聽員工的想法，和員工聊聊問題所在，一起說說下一步的打算。聽員工的想法，提出管理者的建議，定下下一步的目標和行動計劃，這個是整體績效管理工作中最有價值的部分。
幾乎每個課堂我都強調管理者最重要的職責就是幫助員工成長。怎樣幫助員工成長？將績效考核結果作為開端就是幫助員工成長的開始。從績效結果出發，看到員工的長處，致力于保持并發揮所長。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行動計劃，這就是幫助員工在成長。當然幫助員工成長不止于此，還要注意過程中的監控和幫助員工持之以恒。
績效考核結果應用到哪里呢？只是做工資嗎？做了工資之后呢？當然可以用來作為晉升、崗位調整、人員儲備、人員培養、培訓依據、職業生涯規劃、正確處理人員之間的關系中，但無論用到哪里，這個結果必須能夠真正對員工有所影響。心理學的一種理論說在考核員工的時候員工會問自己三個問題，只有這三個問題的回答都是肯定的，這個考核對員工才有實際的用處。這三個問題是：這個事情只要我努力就有結果嗎？有結果就會有獎勵嗎？這個獎勵是我想要的嗎？其實這三個問題也是做績效計劃時需要考慮的，這就將績效管理又從考核結果應用回到績效計劃中了，實現了績效管理過程的閉循環管理。
無論怎樣，我想要強調的都是：不是績效考核而是管理，也就是說對于績效，我們既追求結果也要注意過程控制。我們向員工要的是通過一個好的過程實現一個好的結果，管理者要做的必須是通過控制一個過程從而給組織一個好的結果。
回到本文的開頭，人生亦如此。我不贊同拿結果來考核人生，因為那樣的話，所有人的結果都只有一個——死。人生的精彩之處是過程，績效考核也即如此。
來源:ccmw
