隨著電子商務交易額持續瘋長，一股新勢力在悄然興起，他們或者來自傳統銷售渠道，或者利用自己的關系代理幾個知名品牌后迅速擴張品類，陸續為B2C或淘寶代運營的商家們提供貨源！這些新勢力就是網絡渠道商，他們以強大的商品組織和售后保障能力，使得下游的廠家需要他們，上游的網絡零售商們也需要他們，至少從現在看來，他們處于兩頭吃香的最佳狀態。

在做汽車用品B2C時，我在上海接觸過一個這樣的網絡渠道商，他手上代理僅三個品牌：沙宣發具、HELLOKITTY和燦坤電器，但公司在上海租了幾百平米的辦公樓，擁有幾十名的員工，每年的銷售好幾千萬。不僅為各大主流B2C供貨，還以三大品牌的授權在淘寶商城開設了直營網店，淘寶也因為品牌的緣故給予了非常大的支持。在這樣的基礎上，2010年該網絡渠道商開始了自主品牌的開發設計，并著手準備上線獨立B2C商城，雖然最終獨立B2C商城因為技術和運營復雜度等原因未能按計劃推進，但其發展路徑卻異常清晰。

我和他做過深入的交流，為什么在電商倡導的沒有中間環節直銷模式的渠道里，他們這樣的網絡渠道商居然和線下渠道一樣仍然有著廣泛的生存空間？

其一，許多國際國內的傳統品牌在進行渠道拓展時，仍然是以選擇代理商為第一選擇，畢竟直接面對終端在這些企業里一方面是沒有相應的機制，另一方面人才儲備上也不足，加上對新興的網絡渠道了解不夠深入，為了品牌的長遠穩健發展，傳統品牌商寧可繼續走老路，選擇渠道商來拓展新的渠道。

其二，許多品牌商品分類很細，像沙宣的主力品類是洗發護發類商品，專業發具類的商品在傳統渠道中銷售占比并不高，渠道商并不需要去解決所謂的網絡渠道和傳統渠道沖突，而是專注于網絡渠道的拓展，使得商品在全國性的網絡渠道中能夠獲得更多的銷售。包括一些新興的或者在實體渠道弱勢的品牌選擇這樣的網絡渠道商能夠獲得更大的收益。

其三，通過渠道商來規避所謂的傳統渠道和新興渠道的沖突，品牌商完全可以用移花接木的手法，將矛盾轉移到網絡渠道商身上，這樣一來品牌商家成了協調平衡關系的中間人。在傳統渠道商和網絡渠道商之間做協調和平衡關系，或者在事態是被傳統渠道商夸大的情況下干脆睜一只眼閉一只眼，反正手心手背都是肉。而且這種地位相同——同為渠道商的狀態下，大家在利益傷害不太嚴重的情況下，也不好撕破臉皮過度發難，反而使得兩個渠道都有發展和生存空間。

其四，就是來自于網絡零售商本身的需求了，一方面是大型的促銷活動對商品的快速組織，眾多商家協調方面的力不從心使得網絡零售商必須有求于網絡渠道商，特別是手上代理幾十上百個品牌的中大型網絡渠道商，在網絡零售商眼里他們簡直就是財神爺，不僅幫助網絡零售商與傳統零售商在品牌數量和供貨效率上進行抗衡，還能夠擁有一定的賬期，緩解網絡零售商在資金鏈上的壓力。如果是單純面對數十家強勢的品牌商，網絡零售商仍然沒有過多的議價權，而且從談判周期、供貨效率來看，都不如直接找網絡渠道商來得快捷。

對于B2C類型的網絡零售商來說，雖然經過十多年的發展，已經有一定的規模和品牌效應，但在積累了幾十年的傳統品牌商甚至是傳統渠道商來說，B2C們的銷售額仍然占比很小。一方面是這種不對等的供零關系，另一方面B2C的創始人多數仍然是互聯網或者其它行業的進入者，這些創始人的性格并沒有傳統零售商那么強勢，這兩方面使得B2C的采購體系建立相對于傳統零售商通過店鋪擴張獲得的銷售額快速增長和超長賬期顯然顯得溫和得多，這種溫和的局面直到今天也沒有太大的改變。這種狀態使得B2C在建立初期就開始積極與傳統的渠道商合作，包括像淘寶商城在內，初期都是直接找代理商或經銷商在淘寶商城開店，或者找到所謂的代運營公司（最早的網絡渠道商）。

通過代運營的形式獲得銷售增長顯然來得太慢和勞心勞力，于是直接復制傳統渠道商的方式，以直接供貨的方式出現，一方面降低了自身企業的運營復雜程度和成本，一方面迅速擴張網絡渠道并熟悉每個B2C商城的經營和銷售特點，根據這些B2C的特點協助他們制定行之有效的促銷和推廣策略，在品牌和供貨上給予支持。實際上這樣的一種方式并不鮮見，甚至在我供職的沃爾瑪也是非常常見的。

傳統零售業采用渠道商的更多時候也是被逼無奈，在中國的渠道里，品牌廠家很多都不直接面對終端，因為中國地域廣闊且每個區域的本地零售商和消費習慣都差別特別大，這樣一來，通過本地的代理商來經銷品牌就成為明智的選擇，事實也證明確實如此。這樣一來，中國的傳統渠道商就開始發展壯大起來，任何一家零售商在中國想直接通過品牌廠家實現直供，變得不太現實。加上這些零售商本身的店鋪數量也不能最大限度地覆蓋中國大部分商業區域，就更加沒有所謂的廠家直供”的話語權，只能乖乖就范于渠道商的供貨模式。

許多國際品牌在進入中國后，也紛紛選擇渠道商進行合作進入到分散在各個區域的零售商，這種現狀到了網絡時代，仍然無法在短期內被取代。

只是到了網絡時代，網絡渠道商生存環境比起傳統渠道商來說有了更大的變化，這種變化有好的，也有壞的。

好的是在于和B2C談合作比和KA零售商談合作顯然容易得多，因為他們面對的是希望在短時間內豐富自身平臺的品牌數量和質量，并爭取到更低的折扣來和線下及線上同行競爭。在本文開頭提到的那家上海網絡渠道商包括我自己，與各大B2C、團購網站談商品的供貨合作并沒有像傳統渠道那樣想像中難，前提是你掌握了和這些網絡商人的溝通方式之后。如果你在微博、QQ/MSN或者一些行業聚會中和他們認識，談合作成功的幾率會大許多，因為他們把你當成了自己人”，這一點和傳統渠道商并沒有太大不同，只是傳統渠道商通過人脈來建立關系，而在網絡渠道里，需要借助網絡的方式來建立新型的人脈，從而獲得更多認同，贏得這些網絡渠道（B2C）的合作也是情理之中。

壞則壞在網絡渠道天生就是從傳統渠道搶飯碗，成天琢磨著如何建立直銷渠道”來進一步壓縮成本，優勢渠道，幫助品牌商家貨通全國甚至全球，這使得網絡渠道商不得不多幾手準備，這幾手包括建立屬于自己的淘寶商城店、建立自己的獨立B2C、開創屬于自己的自有品牌。

這三條路走起來各有優劣，建立屬于自己的淘寶商城店從目前看來是最容易的，但也最容易被傳統的渠道商察覺，引起沖突；另外則有可能和品牌商家自己建立的直營店沖突。這種情況下，許多網絡渠道商要么變身代運營商，要么直接通過和淘寶商城的良好合作關系和資源支持，直接結合第三條路開創屬于自己的自有品牌。

網絡渠道商建立自有品牌完全是壓力和機遇并存所致，無論是線下的傳統渠道商還是網絡渠道商，建立自有品牌都基于這個原因。壓力在于品牌商家在合約期滿可以隨時收回品牌代理權自營，機遇在于自己擁有良好的終端渠道合作基礎和資源，通過渠道成就屬于自己的品牌自然水到渠成。

建立自有品牌在傳統渠道商鮮有成功案例，最主要的原因是在于如何為品牌定位、如何持續打造品牌形象、如何在品牌發展的各個階段制定不同的計劃等一系列關乎品牌的做法對于渠道商來說，難度很大不說，還受制于傳統渠道的復雜現狀，從渠道商到品牌商，不僅僅是做法上的轉變，在經營思路上也要做大的調整，包括現有的人員和機制。

但在網絡渠道商里，建立自有品牌顯得容易得多，因為網絡可以有更多的試錯機會，并且成本很低，特別是鋪貨成本，只要在各個網絡渠道提供盡可能詳細的圖片和文字描述資源，就可以輕松完成渠道鋪貨，然后根據訂單情況組織階段性的生產，通過可檢測的數據進行商品銷售分析和消費行為分析，在這樣的基礎上再進行品牌的不斷調整。有了這種的品牌建立路徑，網絡渠道商可以建立多個子品牌，而只要擁有了品牌，網絡渠道商的生存危機就大大降低了。

至于建立屬于自己的B2C商城，難度就要大許多，因為這里已經不僅僅是供應鏈，還涉及到技術、B2C商城運營、市場營銷推廣、物流配送等一系列的網絡零售體系，要讓習慣于供貨就快速獲得收益的網絡渠道商來建立這樣復雜的網絡零售終端，顯然像不可完成的任務一般！不過隨著代理品牌的增加、自有品牌的不斷建立，圖謀零售終端是所有渠道商的夢想，哪怕這個夢想實現的過程有多艱難，他們也會前赴后繼，不斷嘗試和努力的！在網絡里，實現夢想的可能性被無限放大，任何奇跡都可能發生。

作者為東方家園電子商務公司總經理。

來源:客戶世界