一、離職率高的原因：

呼叫中心員工流失，可以分為兩方面的原因：

一方面主動流失也就是員工基于某些原因主動向企業提出辭職，雙方不再履行勞動合同； 另一方面是被動流失也就是因某些原因企業提出解聘員工，雙方不再履行勞動合同。被動流失我們可以控制，那么我們主要分析一下主動流失的真正原因！每個主動離職的人情況都不盡相同，但通常會涉及以下幾個方面：

主動流失：

１、對現有條件不滿

（1）工作感覺枯燥、重復，天天打電話感到厭煩；有個員工離開公司時說我現在看到電話就想吐”。

（2）壓力大，由于是銷售崗位，每天有銷售任務壓在身上，感覺每天很緊張很累，有些人覺得看不到自己未來的發展，并且和剛來公司是的想象的不一樣。

（3）對自己所在團隊以及團隊氛圍不滿意，感覺勾心斗角、不和諧、不開心，希望可以得到尊重、享受公平、公正、公開；

（4）對公司的薪酬、福利不滿，覺得自己每月掙到的錢不足以支撐日常開銷等。

２、尋找更好的發展

（1）對電視購物”行業不認可，希望找到更好更有名聲的企業。

（2）感覺自己的工作發展不理想，覺得沒有晉升、發展空間

（3）通過在公司的發展，掌握了工作技能，業務達到了一定的水平，于是不安于現狀，在外面找到了更好的發展機會跳槽”或是被同行業挖走，比如：其它公司的呼叫中心的主管或經理等；

（4）大學時所學習的專業不對口，希望從事自己喜歡的工作，感覺留在公司沒有太大的發展；

（5）對公司內部管理有意見，覺得晉升混亂，自己明明有能力銷量也不錯，為什么沒有晉升，不如自己的人卻晉升了，有能力但看不到自己未來的發展；

（6）對公司現有硬件設施不滿意，比如食堂飯菜不好，管理規定苛刻，處罰沒有依據亂處罰等。

３、年齡因素：

現在應聘人員的年齡一般都在85-90后，這一階段的人大部分為獨生子女，嬌生慣養，沒吃過苦，綜合評價為自私、沒有責任感，不敢面對壓力。一受委屈就輕易放棄。

4、繼續學習深造：

座席代表中存在一定比例的大中專畢業生，他們大多希望能夠取得更高的學歷，尋求更好的發展，所以絕大多數都在參加繼續教育，經常會出現學習時間與工作時間發生沖突，這時絕大多數人的選擇就是放棄工作，他們通常會認為學成之后會有更好的發展。

5、身體原因：基于呼叫中心的特殊性，嗓子出現問題、耳朵不好等而不能繼續工作的也存在一定的比例。

6、對家在外地的員工，有時發展一段時間就回家鄉發展了，還有種情況，女員工一旦結婚、生孩子由于一些原因就不再從事工作，選擇了離職。

7、電話銷售的社會認可度不高。現在大部分老百姓還把客服”、電話銷售”主觀想象為90年代的尋呼員，電話接聽員，感覺職位低下，沒有發展，沒有高薪水，特別是對電視購物行業不認可，認為是騙人的。家長不愿意自己的孩子去做，而本人也源于面子問題”（一有聚會一說自己是做電話銷售的怕丟面子）不去選擇這樣的工作。

被動流失

１、公司辭退：在崗前培訓結束后的上線考核沒有通過予以辭退；在工作考核中因為考核成績處于末端被辭退；違紀辭退，因嚴重違反相關規定或政策而被辭退；

2、試用期無法轉正：是指通過上線考核以后進入試用期的新員工在試用期內未通過相關考核標準而被迫離開。這種情況既是新員工不愿意看到的，也是企業不愿意看到的。對公司來講培訓了這么長時間，花了很多心血但是沒有達標離開的屬于極大的浪費，對員工來講也是一段無用功，感覺很受委屈，更有極端者對公司有了不好的印象，未來會損壞公司的名譽。

二、控制流失的方法

由于公司的飛速”發展，導致公司需要大量的員工，明年任務是4個億，更是凸顯出對于人員的渴望。現在還遠遠達不到人員的滿足。所以導致了一種惡性循環”，每個月由于需求量大，在招聘時就放寬了對于人員的要求，可能一些有潛在隱患的人都納入到公司。以至于未來員工對于公司不滿最終離開公司，出現了一種每月大批量入職，月底大批量離職現象的發生。公司既浪費了成本又平添了很多繁瑣無用的工作。

1、招聘應該是控制無謂的人員流失的第一步。如果招聘把關不嚴，就會為日后的員工流失留下隱患。我們現在處在一個特殊時期，公司要求高速發展，需要大批量的員工盡快進入崗位，而石家莊應聘話務人員的人數有限，通過各種方式應聘過來的人數就這么多，一邊是有限的應聘人員，另一邊是無限的需求人數，中間夾著高離職率，沒法子，招聘只能妥協，保障入職人數，這就為未來的高離職率埋下了伏筆。但就算是這種情況我們能夠做到的也有幾個方面。

（1）明明白白告訴應聘者工作的真實性以及特殊性：在做人員流失分析時，經常會發現員工感覺工作壓力太大，太枯燥重復，無法忍受而決定離開。針對此種情況，我們就需要在招聘中嚴格把關，除在招聘宣講時描述工作的具體情況及相關壓力外，還可以帶應聘者到工作現場呆一段時間，讓應聘者切實感受到工作的特殊性和壓力，以便應聘者盡早做出審慎的決定。因為呼叫中心的話務員招聘存在著一定的難度，我們在招聘、宣講的時候怕招聘人員流失了，于是把公司說得十分完美，未來待遇十分豐厚以及發展十分理想，保險上五險，平時是雙休。幾乎一切要求都可以滿足，但等應聘人員真正進入公司卻發現不是那么回事，就有受騙上當的感覺。像這樣期望越高，失望也就越大，干不了幾天就會離開的。所以我們在招聘過程中要客觀介紹，最好要應聘人員有切實感受，這樣才能保障雙方正確選擇，也是避免人員流失的關鍵。

（2）特定人群的選擇：我們在進行員工招聘時總是喜歡選擇那些外向、表達能力強、沒有口音、有過相關經驗、形象好的、高學歷的，但這樣的人員未必適合呼叫中心的座席代表崗位，同樣經過分析，有一類人群離職率低，年齡偏大的，年齡在28-35之間的人由于經歷過殘酷的社會，往往心態比較穩定，這種人流失率低。二是家庭條件一般，貧困家庭出來的孩子，有句話說窮人的孩子早當家，所以這一類人比較珍惜眼前的機會。三是家里好幾個孩子排行老大的，俗話說長兄為父，長姐為母這一類人家庭責任感比較強，離職率低，四是外地人，他們希望在陌生的城市有歸屬感，而我們提供住宿，給了他們一個家的感覺，最終安心在公司上班，這類人流失率也比較低。綜上所述，對于以上幾類人應該重點關注，并且有機會安排招聘人員去到附近的村、縣甚至周邊的貧困省去招人，招上述的幾類人最終流失率不會很高。這也是人員流失的另一個重要原因。我們更應該結合崗位的職責和要求選擇那些適合崗位要求的人員。合適的人做合適的事，不是選擇最優秀的人員，而應選擇最適合的人員。

（3）未雨綢繆：面試形式的單一化，沒有專業感，現在招聘壓力很大，每個月要入職幾百人，所以對于一些有隱患的人我們也就通過了，但是做事情要考慮長遠的角度。現在面試是兩個環節，一個初試，一個筆試。（聽說現在也取消了筆試）。初試的時候做一個自我介紹，然后幾個問答題決定是否錄用。沒法子要人多嘛。但是如果我們未來一個月只要100人，從500人里挑選。那么我們是不是應該像一個大公司一樣設計詳細的面試環節。建立相關的素質模型。采取聽試、打字測試、心理測試、筆試等相關測評方法選擇合適優秀的員工。

二、培訓方面

培訓在公司一直是公司領導比較重視的，無論是新員工培訓，還是需求培訓都做的有聲有色，而話務中心的培訓我早就有所耳聞，有心理咨詢師、營養師、美容師，相信培訓的內容多種多樣。本來應該挺受員工歡迎的，但經常會聽到話務員的抱怨：今天下班又要培訓、老師講的根本就不好，我都知道還要培訓，培訓半天我什么也沒聽懂還浪費時間。員工有意見，就會影響心情，更有甚者怕了培訓，選擇離開。所以，呼叫中心在實施培訓時應該注意以下幾點：

（1）形式內容要適合：座席代表每日工作強度較大，壓力也很大。如果太多采用業余時間進行培訓，或是整天、半天的培訓，會帶來員工的反感。其實公司是希望員工學到更多的知識可以更好的出銷量，那么形式可以采取靈活的方式，由員工自由選擇。比如提前將培訓課程公布出去，員工可以根據自己的時間選擇去聽，如果沒有時間去聽可以選擇e-learning的形式，也就是在自己的電腦上面去聽。將課程分成小段，員工可以在兩通電話的間隙，自主的學習相關內容，還可以參加網上的測試，既省時間、又降低成本，還可以幫助員工緩解壓力，對企業和員工都有好處。

（2）樹信心，摸實物：剛才提到了員工離職有一部分因為電話銷售社會認可度不高，并且很多人不相信電視購物，那么我們在培訓階段應該加強員工對電視購物朝陽行業”的認識。讓話務員知道我們的工作是有發展的，我們的工作通過努力是能掙大錢的，讓員工實際體驗我們公司的產品，只有員工將產品摸到手了，看到實際的用途了，才能對我們的產品有信心，才能更有信心面對顧客。

（3）完善的培訓機制：從事呼叫中心的座席代表大多很年輕，有著極強的學習、進取意愿。培訓是必不可少的，也是員工非常關注的。但是有些員工已經不能滿足與本職位的相關培訓，希望通過培訓可以學到更多的知識，提高個人的競爭力，這時我們在為員工提供培訓時，除了為更好的勝任崗位所需的技能培訓外，還應開展一些與工作無關但對員工發展有利的培訓，如：網頁制作、文書寫作、office使用、商務禮儀等。員工覺得在公司能得到很大培訓，得到實惠了，也就希望留下了減少了流失率。

三、員工有發展

在于員工溝通中，我了解到公司的發展，個人的發展是一名員工加入公司的因素，也是員工離開員工的因素。流失的員工是因為看不到自己的發展，自己一直踏踏實實的做，業績也還不錯，但還是整天不停的電話，工資也不長，不知什么時候是個頭。所以有時就會蒙生出到外面看看的念頭。而真正能解決這個問題的方式則是：在企業內部為員工搭建更大、更廣闊的舞臺。

（1）公開公正考核激勵：公正、客觀的考核初衷是對員工形成有效的激勵，但若制定或操作不當卻會適得其反。所以制定客觀、公正的考核方案，并嚴格執行也是規避人員流失的有效措施。盡量做到透明化管理，公布晉升組長、主管的考核成績，做到有證可依，使員工信服。

（2）多技能及輪崗機會：從事單一工作一段時間，座席代表們更希望掌握更多的技能，所以能為他們提供更多技能的培訓，并為之提供能夠實踐的機會，可以是短期的職位替換，也可以是長期的輪崗支持。

（3）健全員工發展機制：為更好的保留員工，則需要為員工設計出一個沒有天花板的舞臺，讓那些成績優秀、有潛力、有意向的員工能夠通過自己的努力看到更大的發展。呼叫中心的層級較為簡單，座席代表、組長、主管、經理等，且一般座席代表人員眾多，主管的崗位又寥寥無幾，這樣就更使座席代表感到暗淡，這時，就要建立更多的等級，如：助理、初級、中級、高級及資深座席代表等。讓他們有更多的奔頭，更多的希望，也能更好的留住他們。

四、多通道溝通機制

無論何時何地，溝通一直是重要的話題。而對于人員眾多的呼叫中心來講，溝通顯得更為重要。在呼叫中心無時無刻不需要溝通：座席代表終日都在與客戶溝通，主管與座席代表的促膝長談，座席代表之間的溝通等等。管理者應該善于通過溝通發現流失的苗頭，及早采取措施，留下那些優秀的人員。

（1）日常管理從面談中發現問題：日常工作中經常會出現組長和組員溝通，主管和組長溝通，經理和主管溝通，從溝通中可以聊工作、可以聊生活。善于從聊天中搜集員工的相關信息、心理變化，留意聽取員工的意見或建議，這些意見或建議有可能就是引起流失的隱患，所以上級一定要重視，有則改之，無則加勉。

（2）團隊活動促進交流：定期舉辦一些團隊活動，可以是形式多樣，如：新老員工交流會、生日慶祝會、呼叫中心周年慶典等等，目的是讓座席代表有著更加輕松、愉快的心情。

心靈互動增進感情：定期上級與員工進行一對一、一對多或多對多等形式的溝通，拉近上下級的距離，增進感情。在互動中幫助員工化解工作中的困惑、展望工作前景、暢談行業發展等。

（3）加強員工對于企業發展的了解，讓員工和企業并肩前行，這點是我從一件小事上悟出來的。最近國美內部兩大派系鬧的紛紛揚揚，先是陳氏集團給每位員工發一份郵件告訴公司所有員工，公司現在經歷什么。之后又是黃氏家族的反攻，同樣給國美全體員工發了一份郵件，我們不管國美究竟發生了什么，我們要學習一件事，我們要不定期的通過郵件或是其他形式讓所有員工知道公司現在在做什么，公司發展到什么地步了，讓員工了解公司的發展，讓員工感覺是自己人。就像之前張總說的公司已經連續7個月沒有完成任務了，其實我覺得應該讓員工知道，這樣員工才會引起重視，榮辱與共。還有逢年過節通過短信或是郵件的問候，公司已經搬到北京了，那么公司發生的大事件這些其實一線員工很想了解的，我們告訴了員工，可以從心理上拉近和員工的關系，讓員工有主人翁意識。起碼我來公司兩年沒有開過全員工大會。員工只有和公司有了共同的目標才會一起走，用錢去管人不如管住員工的心。

五、完善辦公流程

制作實用性極強的操作手冊。這是我從淮安呼叫中心管理模式”中學習到的，我現在工作有時候很煩亂，找不到方法，究其原因最重要是因為我不會相關的工作方法，我做過的工作我可以輕車熟路的去實施，但是對于我不了解的工作，我不知道該怎么去做的工作。一旦我找不到相關的操作方法是不是心里就會感覺到煩亂呢，我會如此，那換做話務員遇到困難的問題是不是也會煩躁呢，這時不僅會影響話務員的心情，更有甚者可能會放棄，自暴自棄有離職的打算。如果我們可以幫助員工解決他不懂的問題呢。假使現在我們人手一冊員工實操手冊，從中你可以找到相關的工作方法以及辦公流程，各種疑難問題的解答。是不是你就擁有了開啟成功的鑰匙了呢，是不是你就有信心有樂趣繼續去工作了呢。員工實操流程手冊不僅告訴大家應該做什么，還理清了大家做工作的標準，有了這把鑰匙，是不是就可以一改從前的忙亂狀態，使工作工作清晰多了。

六、豐富企業文化、福利

招聘中我遇到過這樣的問題，有的員工明明知道我們的待遇、福利高最后還是要去一些涂有其名但是待遇、福利一般的公司，比如移動、電信。試想一下除了看重他們的名聲以外他們還看重什么呢，我覺得可能是企業文化，畢竟是國有企業，大型公司。所以說企業文化對于一名員工還是很有吸引力的，更多的去培養員工的主人翁意識，使員工可以感覺在優購物工作很驕傲，說出去很有面子，這就是平時企業形象還有企業文化的建立目的。我在北京的時候聽過這樣的例子，在北京好公司太多了，相對的機會也就很大，那么很多公司為了不讓自己的員工輕易離職除了在薪酬方面給予吸引以外，還在福利方面花了很多心思，比如工作餐的標準為自助形式，并且營養豐富，大家可以選擇性的食用，公司前臺放有冰柜已經飲料機，飲料、冰糕隨便拿隨便吃，公司有自己的休息區，對于公司累的員工可以去放松等等，那這樣有些員工即便是外面有更豐富的待遇吸引也毫不動心留在公司，因為在這樣的公司很舒服。其實公司現在的福利做的很多，也有自己的企業文化。但是試想一下，我們中午的伙食很豐富，每位員工都贊不絕口。我們有自己的休息區，可以坐在沙發上喝杯咖啡放松一下，我們有自己的娛樂區、減壓區，下班后可以去做做健身，打打球，甚至說看電影，釋放一下壓力。試想一下這樣的公司他的員工離職率還會高嗎。不過這些可能不是現在公司所能達到的，只是起碼有個方向，可以以后慢慢努力。

七、管理人員水平

我們呼叫中心的發展速度實在是太快了，舉個例子。我深有體會，我離開石家莊有一年的時間，一年以后我以前認識的主管現在是經理了，我以前認識的員工現在是主管了。而一個主管可是管理50人呢。人力資源部的經理才管理不到20人。員工的角色變化太快，但是管理水平是否能跟的上，能不能履行相關的責任，這些我不清楚，但是我想說一句話，這句話做招聘的可能都知道，一個職場人離職，百分之六十的原因是因為他的直接領導，也就是我們的組長、主管、經理，我們有的一線話務員離職會不會和直接領導有關呢，為了避免這種情況的發生，我們的組長和主管需要接受大量的管理培訓，提高個人的能力以及素質，這樣不僅能更好的管理，也可以更好的發展公司業務。還要有相關的評測機制，對于好的組長、主管應該獎，對于不符合要求的組長、主管應該降。

八、建立多通道溝通創新機制，

通過多渠道了解員工的真實想法，鼓勵員工創新。如設立總裁見面日”、經理見面日”讓公司高層面對面的了解一線員工思想。強制性的讓組長、主管多和一線員工溝通，鼓勵提出創新思想。建立相關金點子郵箱”接受員工的好的建議、及壞的投訴。其實公司的發展靠人，更具體的說公司的發展靠員工的腦子”。我們有三千名員工，就有三千個好的創意，通過好的創意可以為公司提高效率，減少流失。比如前兩天我聽到的信息，售前人員有些因為排班問題和個人實際情況有出入，不能按公司的排班時間上班，最終放棄了公司，這種流失就很可惜，在著名的淮安呼叫中心”里，針對外地員工，為他們提供較長的休息時間，使他們能常回家看看”，中心設計了歡樂時光”班；針對家中有老人或小孩的員工，為他們提供適應家庭需求的上班與休息時間，便于員工照顧家人，中心設計了幸福家庭”班；針對已懷孕員工，不安排晚間及夜間上班，保證母子安全與健康，中心設計了希望工程”班；針對上學的員工，根據課時安排設置排班，保證學習與工作兩者兼顧，中心設計了學無止境”班。這一創新舉措來自員工，想員工之所想，急員工之所急，因此，它的實施，不僅優化了排班流程，提高了員工利用率，而且得到了員工的極大認可和歡迎，得以順利推廣和執行，這項創新就是員工自己提出來的，最終平衡了員工工作與生活的時間問題。

九、嚴防多米諾效應”

有些時候一個員工由于覺得公司不合適了選擇了離職，他可能主動或是被動的帶動一些員工一起走。可能有些員工和他一樣對公司不滿，也可能現在正處在猶豫的階段，一有人煽動，也就跟著走了，還有一部分人可能本身不愿意走，但是自己的好朋友要走了自己也就跟著走了，不管什么原因其實對公司有損失，杜絕的方法有兩種，一種是招聘的時候注意防范。一種是主管、組長平時多去關注這一類現象。一有火苗采取相應的措施。

十、鯰魚效應”

（1）其實很多新員工最終離職是因為壓力大，而壓力大是源于找不到方法和目標。如果身邊有一個榜樣”，我可以看的他平時的工作，我可以看到他怎么和顧客溝通，我有不會的地方可以及時和他溝通，我可以聽到老員工的成長史，是不是對我都是個激勵作用呢，是不是我的壓力就小了點呢。既然是這樣不如安排一個新人組里有幾名老員工起到模范帶頭作用，或是將新人組里的新人交給老人帶，就和90年代工廠師傅帶徒弟一樣，這樣是不是就可以多復制幾個成功的老人”呢。

十一、預防流失很重要

人員流失一般表現為兩種形態，即內隱形態和外顯形態。內隱形態的特征是人員的勞動關系雖未變動，但已不再安心現任工作，缺乏工作動力。而外顯形態最突出的特征是已經離開了企業。通常部門領導更多關注的是外顯形態，重點放在留”人上。其實，內隱形態的人員流失，比外顯形態的人員流失危害更大。

（1）定期員工滿意調查：

長期的員工不滿就會導致最終的人員流失。我們不能等到人員馬上就要流失才采取措施，而要在日常工作中就定期的了解員工不滿。員工滿意度調查是較好的方式，既能較為客觀、全面的了解員工的不滿或建議，成本又很低。但員工滿意度調查并不難，難的是能夠持續的改進，這樣員工才能不斷地配合完成新一輪的調查，不斷地營造一個員工喜歡、熱愛的環境。

（2）發現苗頭迅速反應：

員工離崗不是突然發生的，需要經歷一系列狀態的變化，如：業績低下、請假增多、集中休假、抱怨、牢騷、工作倦怠等等，這時已經流露出流失的苗頭了，而作為終日與座席代表相處的組長、主管就應敏銳地發覺到，然后及時采取行動，與員工坦誠溝通，了解想離開的真正原因，勸說或幫助。若確實不能通過自己的努力進行挽留了，也應該盡早通知到上級，早做人員的儲備，但最好的情況是了解原委后能切實通過溝通達到挽留的目的。這就是組長、主管的核心能力，要促成員工與組織之間的溝通。上級的誠心和信任，仍可能讓人才回心轉意，而不當作為則會堅定人才離職的決心。企業應該清醒地認識到：績優員工是企業的財富，而這些人員是稀缺的、不可替代的。所以企業應該有人員流失的應急機制，要逐級反饋、要責任到人，要能有效控制人才的流失。

（3）重視離職面談：

通過與離崗員工進行面談，發現其真正原因，并做好記錄，針對這些記錄，定期進行分析，找到人員流失的隱患，并制訂出相應的防范措施；摸索人員流失的規律、提早行動，有效控制對業務產生的影響。

十二、切身體會話務人員

我所說的這些都是以一個外人的角度來看的，我沒有實際在呼叫中心工作過，對其中很多情況都是自己猜想。如果公司有機會，我希望可以讓行政服務類員工（人事、行政）的員工，輪崗一段時間從事呼叫中心的工作，從而可以更好的了解相關崗位，知道作為一名話務員需要什么、看重什么，今后才有工作的重點。而對于新招聘的員工，是否可以試用期安排去一線部門輪崗2個月，這樣對公司的業務會更加了解，未來工作更好的實際開展。其實現在很多大型公司。比如海爾、蘇寧都是會讓新招聘的行政支持類員工試用期輪崗實踐的。