這個概念簡單來說就是雙循環”質量保障，與之相對的是目前大多數呼叫中心采用的單循環”模式。前者要求在QA記分卡上增加一些功能并接受呼叫分析時間輕微延長的情況。所得的結果不僅應當以績效反饋的形式傳遞給代理、教練、培訓師和運營經理，還應作為有效的CEM訊息傳遞給營銷團隊和CEM團隊。QA分析師們必須接受額外的培訓，而管理層則必須打破盤桓于QA部門內的任何代理界警察”式態度。

將QA流程成功移植”到VOC中去的關鍵在于，以最快的速度度量客戶在呼叫各階段的情感水平”。記分系統必須夠簡單，如從1——5，1代表非常生氣/不高興，5代表非常高興/愉快。由QA分析師來評判客戶在呼叫中每個階段的情感。由于度量標準是主觀的，因此實際分數并不很重要。更進一步，客戶也可以被邀進來參加呼叫質量調研。調研結果再結合呼叫時的客戶情感來分析。

現在，評估已成為可能，比如說，對呼叫中某一部分滿意的客戶更有可能對整個呼叫滿意”。這不僅能改善客戶擁護度，還能在不對客戶行為產生負面影響的情況下大幅削減整體服務成本。作為CEM項目的一部分，這些數據能夠為代理、培訓師、教練、營銷、銷售、財務等提供更多信息。它們是十分重要的商業智能”和客戶智能”。

許多呼叫中心有一些很可笑的QA流程。比如說，一些QA流程強制代理在打電話的時候叫三次以上客戶的名字。在這種情況下，如果呼叫快結束的時候代理忽然意識到自己忘了叫客戶名字了，他/她就會馬上說Dr. Brownell？Dr. Brownell？ …呵！是的，Dr. Brownell”，現在單純從規定上來說他已經達到了自己叫三次客戶名字的目標。于是，在沒有為呼叫增添任何體驗價值的情況下代理卻得到滿分。通過分析客戶的情感變化并將之與整體滿意度調研相對比，這樣才有可能糾正代理分數很高但客戶卻一點兒也不滿意的錯位現象。

管理層必須接受這樣一個事實：雖然他們建議某些事情一定要怎么做怎么做，但這卻并不意味著客戶也這么覺得。因此，QA們必須以管理層規定的標準和模式為參照來度量服務質量，同時評估管理層的模式與標準是否真的能夠達到整體戰略目標。

以下是一個來自非洲MNO的真實案例。第一張圖片中客戶情感曲線的起始值很高，該值在呼叫幫助的過程中進一步上升。

第二張圖片中客戶在很生氣的狀態下開始呼叫，而代理除了幫助階段外表現得都很好。該代理執行的是最低績效標準，但他對客戶的影響卻等于零。分析師提出了一個非常明顯而重要的關節——幫助是整個呼叫中最為重要的環節。這就是我們要做的事情。如果在幫助這一環上沒做好，那么其它環節如感謝客戶、問候客戶等等都變得無足輕重。

有趣的是，客戶常常認為企業在處理問題時表現得不太好，但統計數據表明代理都達到了被要求的績效標準。這一問題的根源在于代理們可以成為出色的工程師，但無法做到出色的人文關懷”者。他們的情感軟技能十分薄弱。即便沒犯什么錯，他們也沒辦法在客戶心里留下好印象。在學習如何處理技術問題前，他們必須接受如何應對客戶情感的培訓，這樣才能看到客戶擁護度暴漲。現在的企業太過注重KPI的統計結果而忽視了度量最重要的情感軟技能。

一方面，企業耗費巨資于呼叫記錄系統，郵件備份系統以及其它一些用來維護客戶行為與語言記錄的系統。另一方面，企業又花費巨大的資源通過客戶調研去仿真上述系統。調研在很多時候至多就是客戶對自己反應的最合理猜測。如果已經有了記錄系統，為什么不直接從手頭已經掌握的數據里頭挖資料，從而倍增系統的ROI，改善VOC數據的可靠性并減少VOC的開銷呢？

客戶之聲就在企業的呼叫記錄系統里——為什么還要浪費資源來重建它呢？