呼叫中心外包在國外已較為成熟，國內(nèi)在近兩年也開始規(guī)模發(fā)展。大型的呼叫中心在考慮到人員編制、培訓(xùn)管理、系統(tǒng)管理等等成本問題上，會逐步將話務(wù)進(jìn)行外包。國內(nèi)目前較為大型的外包呼叫中心已經(jīng)不少，承接著來自國內(nèi)各個不同城市與行業(yè)的業(yè)務(wù)。這種規(guī)模性的發(fā)展，不得不讓人想了解：
這些綜合性的外包呼叫中心的管理如何？他們的服務(wù)質(zhì)量如何？
我們一起簡要看看國內(nèi)外包呼叫中心普遍的問題。
1、客戶是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務(wù)體驗？

舉例：發(fā)包方管理者必然都很擔(dān)心外包呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量問題，員工素質(zhì)問題。在客戶端而言，他們是不清楚正在為他們解答問題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶等待的是專業(yè)的問題解答，客戶的期望值并沒有改變。而發(fā)包方則要承擔(dān)客戶滿意度調(diào)研的結(jié)果。
2、以盈利為目的，針對合同內(nèi)容，對數(shù)據(jù)報表進(jìn)行有利修整。

舉例：某些呼叫中心外包管理合同會以每通電話作為金錢核算標(biāo)準(zhǔn)，即規(guī)定每通電話的價值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話數(shù)支付酬金。小部分外包呼叫中心會鉆合同漏洞，安排自己公司內(nèi)部人員不停撥打電話，人為地提高接通電話數(shù)。
3、系統(tǒng)報表字段定義含糊。

舉例：發(fā)包方一般會要求外包呼叫中心定期發(fā)送報表數(shù)據(jù)，以檢查承接方的人員效率情況、對本地呼叫中心產(chǎn)生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發(fā)包方經(jīng)常性會發(fā)現(xiàn)外包呼叫中心的報表字段定義含糊，甚至不知是從哪個電話環(huán)節(jié)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行數(shù)據(jù)歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的系統(tǒng)問題”。
4、外包呼叫中心產(chǎn)生對本地效益難以評估。

舉例：國內(nèi)大部分呼叫中心會采用擴(kuò)展號或IVR轉(zhuǎn)接的方式進(jìn)行話務(wù)外包。由于外包呼叫中心應(yīng)用的系統(tǒng)較為落后，難以實時導(dǎo)出呼入他們座席的電話號碼，于是發(fā)包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號碼與本地呼叫中心呼入號碼，很難去計算外包呼叫中心的一次性問題解決率如何，本地的電話回?fù)苈嗜绾巍?br /> 5、外包呼叫中心員工素質(zhì)參差不齊。

舉例：國內(nèi)大部分外包呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會下層水平，導(dǎo)致人員流失率高，員工忠誠度極低。現(xiàn)外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專畢業(yè)學(xué)生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進(jìn)行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓(xùn)時間通常僅有一周左右，主要培訓(xùn)內(nèi)容為業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，缺乏人員的服務(wù)技巧與心態(tài)管理培訓(xùn)。這種狀況只會導(dǎo)致外包呼叫中心員工不能提供滿意的答案給客戶，客戶很可能會繼續(xù)回?fù)鼙镜睾艚兄行摹Ｍ獍艚兄行牡膬r值就更難彰顯。
6、雙方管理溝通難。

舉例：發(fā)包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話務(wù)忙日或者忙時能夠盡量為本地分流盡量多的話務(wù)，這涉及到外包呼叫中心的中繼線是否足夠、排班人員是否可以達(dá)到發(fā)包方要求等問題。發(fā)包方如將大量話務(wù)引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線不足，或安排排班人數(shù)達(dá)不到發(fā)包方的要求，話務(wù)不僅會回流到本地，而且會影響了客戶的感知。這類問題，雙方管理者盡管通過多次溝通，也難以在短時間內(nèi)解決。
7、外包呼叫中心運(yùn)營情況難以實時把控。

舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統(tǒng)無法連接本地呼叫中心系統(tǒng)，故無法實時掌控他們的運(yùn)營情況，而事后的報表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發(fā)包方檢測運(yùn)營中存在的問題。

以上為筆者簡要提出的目前國內(nèi)外包呼叫中心普遍存在的讓發(fā)包方較為頭痛的問題。正如文章的第一段所述，發(fā)包方為降低服務(wù)成本，不約而同的將話務(wù)進(jìn)行外包，這已經(jīng)成為一種大的趨勢。面對這樣混沌的局面，我們共同來探討一下，對于這些問題是否有更好的更有效的解決辦法。

筆者將以上的七點問題總結(jié)為兩類：一、合同細(xì)則問題；二、現(xiàn)場管理問題。接下來將詳細(xì)說明。
一、規(guī)范合同內(nèi)容，合同管理，雙贏思維”。
1、更改合同結(jié)算方式。

發(fā)包方進(jìn)行話務(wù)外包目的有兩個，一是降低本地服務(wù)成本，二是保障本地呼叫中心接通率。為規(guī)避外包呼叫中心鉆合同漏洞，建議將結(jié)算方式從以每通電話結(jié)算改為以接通率水平結(jié)算。即合同要求外包呼叫中心每天的接通率必須達(dá)到某個服務(wù)水平，如70％/30秒”等作為結(jié)算方式。外包呼叫中心為了盈利，自然會安排足夠的人員進(jìn)行排班。這樣發(fā)包方才能評估外包呼叫中心的人員效率，才能做好本地呼叫中心的人員編排與其他渠道分流方案。
2、評估適合業(yè)務(wù)給外包呼叫中心。

發(fā)包方要承擔(dān)客戶滿意度的責(zé)任，故不得不考慮應(yīng)將哪些業(yè)務(wù)外包出去。正如上文所述，外包呼叫中心存在多樣問題，如何可以最大程度減少對客戶滿意度的傷害？建議發(fā)包方可對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，將一些簡單的、單一的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，即能有效簡化外包呼叫中心的人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，又能不影響客戶滿意度。
3、添加首次問題解決率的考核。

為避免外包呼叫中心的話務(wù)大量回流至本地，合同應(yīng)添加對外包呼叫中心的首次問題解決率考核。首次問題解決率是指在規(guī)定的時間內(nèi)客戶沒有再次來電咨詢的占比，高績效呼叫中心會將時間定為24小時，一般的呼叫中心則定位2小時。通過號碼匹配，即可以測算出外包呼叫中心首次問題解決率的情況。合同中如添加此項內(nèi)容，外包呼叫中心將會改善他們的系統(tǒng)，以及加強(qiáng)他們的人員培訓(xùn)，客戶也就能獲得更一致的服務(wù)體驗。
二、 本地適當(dāng)扶助外包呼叫中心現(xiàn)場管理。
1、 制定外包呼叫中心現(xiàn)場管理辦法。

較多外包呼叫中心為以前的call臺變身的，或者是新建的，對呼入外包的現(xiàn)場管理經(jīng)驗較為缺乏。為扶助外包呼叫中心做好現(xiàn)場管理，發(fā)包方可擬定外包呼叫中心現(xiàn)場管理辦法供其執(zhí)行參考。
2、 派駐本地人員長期進(jìn)駐外包呼叫中心管理現(xiàn)場。

可適當(dāng)派駐1－2名本地有經(jīng)驗的員工進(jìn)駐外包管理現(xiàn)場進(jìn)行扶助與督導(dǎo)。這有點無間道”的感覺，要求外派的員工及時發(fā)現(xiàn)外包呼叫中心存在的管理盲區(qū)，反饋給發(fā)包方，發(fā)包方將視具體情況制定相應(yīng)的解決措施以扶助外包呼叫中心。外派員工同時還有一項職責(zé)，即關(guān)注外包呼叫中心的報表數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)含糊之處需及時與外包呼叫中心管理人員溝通，并反饋溝通結(jié)果給發(fā)包方。通過這個無間道劉德華”的監(jiān)督與反饋，可促進(jìn)雙方更緊密交流。但切記一個前提，這個劉德華”必須是一個有經(jīng)驗的聰明的員工，可擔(dān)負(fù)起這個重任。
3、外派員工實時進(jìn)行數(shù)據(jù)信息反饋。

為便于發(fā)包方及時掌控外包呼叫中心的運(yùn)營情況，外派員工需定時以短信的形式發(fā)送外包呼叫中心的運(yùn)營數(shù)據(jù)，時間間隔可為2小時或4小時，或按實際需求靈活設(shè)定。只有做到及時掌控外包及本地的情況，發(fā)包方才能從容應(yīng)對話務(wù)。