模型描述

SEE-CMM 是一個非指令性框架的能力成熟度評估。使用此工具，企業可以評估它是否在做正確的事，并獲得正確的結果。它是通過衡量結果和過程質量，以及所開發的實現企業目標的管理體系，對一個企業的績效進行評估。 SEE-CMM 模型的最頂端應用模式，是 用來評估一個企業的服務質量獎項，包括年度 ISEE 服務質量獎。 SEE-CMM 模型采用 8 項測評標準評估整個企業（或企業的一部分）的服務績效。該模型在方法（以何種方式實現結果）和結果（最終實現了什么）之間提供了一種平衡和關聯，也就是平衡因果關聯。那些與原因相關的指標，稱為推動因素， 與效果相關的指標則稱為結果因素。 在評估的分值方面，企業具有相同的權重。

該模型有8大項的評審標準，每個標準都有詳細的定義以及在其下面的評審細項進行支撐。評審細項是針對每個大項的系列性說明，并且是在評估過程中必須要考慮的。 每一個細項下邊的具體指標都是定位于提供基于運營實際狀況證據的指導，這些運營現狀應該在每一個細項中得到評估。這些定位的區域，不是提供一個詳盡的清單，所收集上來的運營證據也并不一定表明卓越。

8大項評審標準

每個評審大項的完整定義如下：

1. 領導力
2. 政策及戰略
3. 人員發展
4. 活動管理
5. 知識創新
6. 客戶與渠道體驗
7. 員工及供應商生產力
8. 對業務的影響

推動因素

1 領導力
領導者如何發展和促進企業使命和愿景的實現，制定企業價值觀需要長期的成功積累以及通過適當的活動和行為加以實施，領導者自身也應親自參與，以確保本企業管理體系的發展和實施。

2 政策和戰略
通過一個明確的、企業股東所關注的戰略，以及相關政策、計劃和目標的支持，該企業如何履行其使命和實現愿景。

3 人員發展
企業如何通過對其知識體系的管理、開發及發布，充分發揮每個員工、每個團隊以及整個企業的潛能，并規劃這些活動，以支持其政策和戰略，實現流程的有效運作。

4 活動管理
企業如何設計、管理和規劃其進程，以支持其政策和戰略的實現，最終獲得客戶和股東的充分滿意，并為他們產生出不斷增長的價值，

5 知識創新
企業如何規劃和管理其內部的知識體系，以支持其政策和戰略，并實現進程的有效運作。

結果因素

6 客戶與渠道的經驗
在其外部的客戶和渠道方面，企業實現了什么？

7 員工及供應商生產力
在其人員和供應商方面，企業實現了什么？

8 關鍵業績成果
在其所規劃的經營業績方面，企業實現了什么？

SEE-CMM成熟度模型的使用

SEE-CMM成熟度模型可以應用在多種情況下，其中的一些包括：

• 作為一個不斷改進的工具，以確定改進的機會；
• 把重點放在不斷改進的努力上；
• 讓人員有所改變；
• 建立一個對卓越服務的理解；
• 提供一個共同的詞匯和一套原則；
• 齊心協力推進現有舉措；
• 競爭國家級和國際級服務質量獎
• 正在準備實施一些外部的認證審核（例如，SCP，SEE-CMM或者ISO標準認證 ）

所有上述用途都需要一個合適的自我評估進程，可以使得一個企業能夠衡量運營現狀和改善規劃。
此外，SEE-CMM成熟度模型還可以用來作為一種愿景規劃的工具。這可以使得企業能夠繪制一個邁向世界級或同行業最佳服務的藍圖。

當SEE- CMM成熟度模型能夠結合適當的工具時，就可以成為企業不斷提升運營績效的強有力的方式：

• 企業實現了什么？ 其結果以及...
• 采用何種方式，推動的手段或方法，意味著能夠產生出一種優先的行動規劃。

對于 SEE-CMM 模型的投資水平，以及企業采用的方法， 將取決于企業希望從這一模式中得到多少。最簡單的辦法是管理人員采用SEE-CMM模型的8個評審大項對自身的企業進行全面評估，并在企業內部分享他們的看法。相比之下，最復雜的努力則需要企業為持續不斷的提升做充分的準備，目的是爭取成為一個卓越的、世界級的服務提供者，并摘取國際性的獎項。

自我評估和證據描述

SEE-CMM 標準體系對自我評估的定義是，它是一個針對企業活動和結果而進行的全面、系統和定期回顧的行為，而不是一個提升行動規劃的終極。自我評估是 SEE-CMM 的核心， 其主要特點是由企業自身完成一個外部標準的界定。

自我評估：

• 自我評估是一個進程，即，企業員工根據 SEE-CMM 的評審標準列表，收集并分析企業（或企業的一部分）自身的運營狀況證據；
• 自我評估的結果是生成一份報告，內容包括全方位的各項指標、每一個確定的優勢以及需要改進的領域 （ AFIs- Areas for Improvement ） ，從而使得企業有針對性地實施一系列的改進活動和相關的項目。

SEE-CMM 模型中所定義的自我評估，是建立在一個框架之上的，既要收集企業所采取的方式方法，也要收集企業實現的結果。

有關推動因素方面的證據應該是一個符合事實的描述，以能夠提供集中的、具體的以及有形的證據來證明：

• 一個已經規劃好的方式；
• 已經被部署到相關領域；
• 反饋機制能夠對所采取的方法和實施情況做出評估。

有關結果因素方面的證據是有形的數據顯示：

• 在 3 個結果細項的每個下邊都有 數字指標證據；
• 隨時間推移的績效，即發展趨勢（如圖表、條形圖等）；
• 與其他同類企業的績效比較（如 基準評測結果等）；
• 每個數字指標都 可被分裂或劃分。

SEE-CMM 提供了一個衡量棒

有許多供應商都在營銷他們的自我評估工具和調查問卷，并有同等數量的服務供應商提供企業績效的評估。不過，企業在投入人力物力到此類評估之前，可以通過采用已經理解和使用的框架對自身進程的成熟度獲得一次快照。

SEE-CMM （ Service Enterprise Excellence Capability Maturity Model ） 企業卓越服務能力成熟度模型已經成為業內首屈一指的用于服務流程改善的框架。許多企業已經采用該模型進行內部服務支持功能的成熟度評估，因此，對 CMM 能力成熟度評估的結構和過程有所了解。雖然最初的開發目的是作為判斷服務型企業提供更高質量的服務和支持的一種方法，但 CMM 的框架還可以作為一個測量棒，對任何一個過程進行衡量。在實施一個過程改進項目之前，企業可以使用 SEE-CMM 的自我評估作為基線，從一個成熟的觀點衡量現有進程。

一旦 SEE （卓越服務）被用來指出應該的進程， CMM （成熟度模型）就可用于評估現有的進程。從這個角度，企業可以實施具體的改進舉措的過程，將推動這一進程從目前的水平走向全面的 SEE 卓越服務的最佳實踐。

SEE-CMM 成熟度模型所定義的企業進程的 4 個成熟度水平是：

• 第 1 級 - 被動響應

被動響應式的客戶服務支持企業基本上完全由勞動力驅動，其存在的時間不會很長，大多數情況下他們不會因為客戶的需要而延長運營時間。一些新建立的客戶服務企業在最初階段一般只是按照標準的工作時間對外提供服務，比如早 8 點到晚 5 點（ 8 a.m. – 5 p.m. ）。

這種處于早期的客戶服務支持可能并沒有對內部的服務進行分層，通用型座席回答一切問題。帶來的結果是，一次性呼叫解決率非常低，而只是將電話匆匆轉給其他部門處理的百分比則非常高。通常，這種客服中心只能處理簡單的電話問詢，工作環境也是雜亂無章的。

• 第 2 級 - 積極主動

在一個服務支持機構運營到一定時間以后，主動行動的意識和行為就會逐漸超過被動式響應。被動響應的混亂無章現象也將得到改觀，企業為了生存會更多地進行主動式服務。

處在這一階段的服務支持機構會采用所需的技術設備來滿足服務的需求，例如事件追蹤系統，并趨向于實施最佳實踐流程。他們往往會延伸運營時間以滿足移動式及靈活的工作量。主動式服務的服務支持機構也會鼓勵他們的員工從專業化的機構（例如 SEE-CMM 、 SCP 等標準體系）獲取更多的知識。他們會與其他部門共同制定服務水平協議，提供成熟度水平 2 和 3 所需的服務支持。

他們理解通過建立客戶常見問題的知識庫，可以提升服務體驗并降低成本。他們不會被動地等待客戶的投訴，而是定期進行滿意度調查，并鼓勵客戶進行反饋。他們善于收集從技術設備的系統平臺中統計出來的有價值信息，可以實施一個自動化的軟件分配工具?？赡芩麄冞€沒有一個全面的客服中心績效報表體系，但已經開始追蹤和分析一些關鍵性的服務支持中心指標。

• 第 3 級 - 以客戶為中心 。

以客戶為中心的服務支持中心全面致力于滿足客戶的需求。無論何時都能夠持續性地提供客戶所需的服務。在客戶聯絡方面，為所有的客戶互動提供一個單一的聯絡點（ SPOC ），并對所有客戶互動建立文檔以供質量分析，產品追回和服務提升。

適合的人員規劃能夠最大限度地保證和滿足在正確的時間提供所需的人員。客戶可以通過電話、 Email 、文本聊天或其他所要求的渠道與企業進行聯絡。服務支持中心熟悉不同事件類型、客戶組別和支持渠道的成本，這可以讓客戶也能夠更好的理解他們的成本和實際花費，尤其是當發生有爭議的退款時。

以客戶為中心的服務支持中心會將供應商作為自己的合作伙伴，拋棄我們”和你們”的稱呼。所有的服務支持中心績效指標能夠在企業各部門、管理鏈條上下進行深度而廣泛的分享和交流。企業中的每個人都會樹立客戶服務的責任感。所有的決策也是基于客戶的反饋做出的。

• 第 4 級 - 企業效益最大化

以追求企業效益最大化為中心的企業，不僅知道客戶對企業的價值，更深刻理解客戶的價值必須與服務的效率和效果相整合，目的是為了符合整個企業更高的需求。

在這個服務能力成熟度的最高層級，客戶服務支持團隊應該與關鍵性的供應商、企業其它部門建立一種同事式的合作關系，并且與客戶所屬的集團建立緊密的合作關系?？蛻粢卜e極參與到構思更佳的服務模式中，以提升他們從企業所獲得的價值。

客戶服務的管理者們深刻理解他們所服務的客戶，并且知道這種服務對企業生產率和收益率的影響作用。客戶業務部門對不同服務渠道的成本和收益有正確的認識，并且知道如何與其他服務團隊一起提升整個企業的生產率和收益率。

客戶服務支持中心設立績效指針和定期的流程報表，以便能夠詳細描述如何通過服務傳遞價值，以及服務如何提升企業績效。此層級的服務支持中心，其服務功能實現了全自動，服務工具在供應商和整個企業范圍內無縫整合，實現對潛在問題的預見，做到防微杜漸，并且當問題出現時能夠迅速地解決。

評估的執行

通過對 SEE 卓越服務進程和 CMM 能力成熟度的結合，服務機構可以進行初步的評。在評估過程中，企業可以針對每一項服務支持分類中的每一個關鍵功能領域進行評估和等級劃分。（見圖 3 ）

指導 :

評估過程的成熟度，在表格的適當位置設置一個檢查標記，以便創建可用于基線和提升的報表卡

當對結果方面的標準進行證據評估時，每一個細項需要評估：

• 趨勢：哪些趨勢是正面的，哪些進程是可以確認的
• 目標：實現了什么，并且是恰當的
• 比較：與其他機構做了哪些比較，比較的結果如何？
• 原因：通過所采用的方法，產生的結果原因
• 范圍：結果的范圍所覆蓋的所有相關領域

圖 3 服務機構可以將 8 大項評審標準規劃到成熟度模型中

達到什么樣的成熟度就足夠了？

在服務支持的競技場上，對于服務外包企業，如果能達到 3 級或 4 級就已經成為一個進入門檻的成本。然而，對于（非外包運營型的）服務機構來說，實現這樣一個服務水平，所花費的成本與所收到的利潤會不成比例。

然而，隨著將 SEE-CMM 或其他過程模型作為目標，企業就會有能力描繪改進的路線，而不僅局限在書本中的實踐。在每一步的改進過程中，企業應評估：

• 是否引入了管理。在缺乏管理支撐的背景下，不應該開始不斷變化內部程序，并有可能重新改組和分派人員。隨著企業逐步邁向各個層次的成熟，其圍繞進程提升的周邊結構的數量也會增加。在管理上應考慮一些后續的措施，使得企業的市場焦點可以放在其他領域。
• 企業的能力變化。 在整個企業 空降一套全新的流程會導致失敗。使用評估找到可以改變的區域，將擁有最好的積極影響，并可以從那一點切入開始工作。
• 投資回報率是否正面。改進程序必須輔之以商業案例，以便概述出潛在的和計劃中需要改進的地方，業務提升的價值，以及實施新流程和程序的成本。

建議

要完善流程，首先必須了解流程

實施過程改進計劃之前，企業必須：

• 了解當前狀態。對任何提升計劃而言，清楚地了解目前的進程是一個基本要求。這種分析應著重于什么是實際發生在企業中的，而不是什么是應該發生的。
• 了解目標狀態。如果一個旅程沒有一個目的地將沒有盡頭，沒有方向。 . 一個對狀態的 明確定義，會讓每個人都集中在相同的目標。
• 獲得管理者和股東的支持。 如果沒有企業高層的支持，以及 對改進服務過程中的問題的支持，就不應該開始。雖然它可能會出現的所有變化將是服務組織內部的，改變了服務支持的作用將影響到公司為最終客戶提供服務的方式。得到主要股東的支持將有助于平穩渡過早期的荊棘之路。
• 知道什么時候停止。 可能會改變內部流程的項目，可以輕易地花費數周和數月來填滿錯綜復雜的過程和工作流程圖表的白板。在某一點上，規劃必須停止，執行必須開始。
• 衡量成果。老話所說的你不能管理你無法衡量的”非常適用于這些過程改進計劃。目標和提升措施的文本遠比那些指標更重要。
  

來源：SEE-CMM