隨著客服中心業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大和市場的日益擴(kuò)展，客服中心所能提供的工作崗位也相應(yīng)增多。然而，在討論客服中心是否有可能成為促使經(jīng)濟(jì)活躍的引擎之前，我們更應(yīng)該關(guān)注一下是否因?yàn)槠谕颠^高而導(dǎo)致客服中心的經(jīng)營不當(dāng)。
現(xiàn)在是建立客服中心分公司的高峰期嗎？
現(xiàn)在日本到底有多少個(gè)客服中心？我一直沒能找出準(zhǔn)確答案。當(dāng)然，加盟日本電子銷售協(xié)會的公司約有200家。但該機(jī)構(gòu)組織效率較低，而且不少企業(yè)自己建立和運(yùn)營的客服中心并不申報(bào)。因此，即使用盡各種統(tǒng)計(jì)手段，也很難掌握實(shí)情。
（在日本電報(bào)電話公司——NTT的電話簿下載網(wǎng)頁里，設(shè)置了“電子銷售和電話代理”欄目。該欄目中提供相應(yīng)服務(wù)的企業(yè)數(shù)量之多出乎人們的意料。這基本上是采取不審查業(yè)務(wù)內(nèi)容的“自我申報(bào)”制度所造成的。其中包括名義上雖是“客服中心”，實(shí)際上卻是“從事男女電話交往等服務(wù)的‘電話俱樂部’”。）
如果不叫“客服中心”，而采用“電話部門”的說法，那么，包括制造商負(fù)責(zé)對應(yīng)的窗口在內(nèi)，只要是稍大一些的企業(yè)，一般都設(shè)有接待顧客咨詢之類的電話窗口。而且受理定購的部門等，只要有電話機(jī)和鐘點(diǎn)工就能很容易地建立獨(dú)立的客服中心。這種“容易”誘使人們紛紛建立作為客服中心的子公司。
日本客服中心的情景
參觀過美國客服中心的許多從事客服中心工作的日本人，由于看到極其良好的設(shè)施，會發(fā)出陣陣感嘆。那么，訪問日本客服中心的美國同行們會發(fā)出什么樣的驚嘆呢？是因?yàn)閾頂D的空間？還是因?yàn)殡s亂無章的電線、線路架以及披著厚厚灰塵亂放在辦公室角落里的服務(wù)器和路由器呢？
不，這些在他們那里偶爾也能遇到。恐怕讓他們吃驚的是那些像擺在櫥窗里的木偶一樣的管理者。那些管理者既不監(jiān)督座席代表的工作狀態(tài)，也不看通話狀態(tài)監(jiān)視畫面，就連偶爾翻開的文件也好像是買來的雜志……
這種情景在從總公司分離出來的客服中心里是最常見的事情，這也是企業(yè)“安置高齡職員”政策的產(chǎn)物。
“子公司客服中心”的弊端
如果從總公司分離出來的客服中心主要是處理總公司相關(guān)業(yè)務(wù)，其座席代表就從具有業(yè)務(wù)知識的總公司女職員和原職工中選用。
她們具有企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識，再加上容易確認(rèn)的職員身份，從而便于承擔(dān)在家辦公等繁雜的勞務(wù)管理業(yè)務(wù)。
但是，關(guān)鍵的“業(yè)務(wù)知識”也是說不定的。如果公司是大企業(yè)，那就更不好下結(jié)論了。每個(gè)職員一般只知道自己所屬部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容。舉一個(gè)極端的例子，從事會計(jì)工作的女職員一般不懂得自己企業(yè)的產(chǎn)品知識。
他們通常還抱有作為總公司職員的“高傲心態(tài)”，而且還可能“拉幫結(jié)派”，培養(yǎng)自己的勢力。這一切都阻礙了客服中心的正常運(yùn)營。
那么，這種雇用方式能否達(dá)到“多雇用人員”的目的呢？不就是從總公司調(diào)換到子公司了嗎？
通過銷售自動化（SFA，Sales Force Automation）可導(dǎo)致企業(yè)裁減銷售人員
與辦公自動化（OA，Office Automation）和生產(chǎn)自動化（FA，F(xiàn)actory Automation）相比，從銷售部門自動化落后的觀點(diǎn)來看，銷售自動化也備受關(guān)注。但從供應(yīng)商的提案來看，SFA在很大程度上是以客服中心業(yè)務(wù)為核心而形成的。先別談實(shí)際和計(jì)劃引進(jìn)多少SFA，僅在銷售一線進(jìn)行自動化改造就是為了提高人員的工作效率。當(dāng)然，也包括采用合理的、能夠擴(kuò)大銷售收益的新的銷售理念。但是，往往首先考慮的一般都是如何減少銷售人員，以最少成本和人員來提高收益。因此，作為最具代表性的SFA事例的美國某企業(yè)宣傳稱：“可以減少了三分之一的銷售人員，并且在改善銷售體制后的最近二、三年間，銷售額反而增加了2至3成。”
這個(gè)事情充分表明，除非新建或擴(kuò)充，客服中心在一般情況下是不會增加職員的。特別在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下引進(jìn)SFA后，只能導(dǎo)致裁減銷售人員（或者從銷售部門調(diào)換人員到客服中心），而在短期內(nèi)無法給社會提供更多的工作崗位。然而，在公司內(nèi)部發(fā)生這種雇傭關(guān)系變化時(shí)，更容易發(fā)生部門間的糾紛，管理者不得不花費(fèi)更多精力去解決這些摩擦。
沒有員工滿意度，談什么雇用
非常遺憾的是，雖然在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，客服中心不能為“多創(chuàng)造工作崗位”做出更大的貢獻(xiàn)，但多多少少還是起到了“吸收待業(yè)人員”的作用。相關(guān)人員應(yīng)注意避免這種雇用關(guān)系導(dǎo)致的負(fù)面效果。
進(jìn)一步說，就是應(yīng)該通過盡量“吸收待業(yè)人員”和“維持現(xiàn)有的雇傭人員”來發(fā)揮客服中心本身的作用。
把美國大陸航空公司一瞬間由最差轉(zhuǎn)變?yōu)樽罴押娇展镜某邪薌ordon Bethane，以強(qiáng)有力的指導(dǎo)能力著稱。但他說那個(gè)神話的秘訣其實(shí)很簡單：“只要你愛護(hù)職員，他們就會努力奮斗，這樣即使是再差勁的公司也會變好。”
隨著客服中心外部委托業(yè)務(wù)的發(fā)展，SLA（Service Level Agreement）開始普遍化。從歐美國家的事例來看，他們把職員滿意度調(diào)查分?jǐn)?shù)與平均應(yīng)答時(shí)間等數(shù)據(jù)同時(shí)進(jìn)行分析管理，特別是非常關(guān)注電話品質(zhì)。這些情況是我們起碼應(yīng)該了解的。
作者為日本電話銷售協(xié)會常任理事，中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。
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