隨著客服中心業務范圍的不斷擴大和市場的日益擴展，客服中心所能提供的工作崗位也相應增多。然而，在討論客服中心是否有可能成為促使經濟活躍的引擎之前，我們更應該關注一下是否因為期望值過高而導致客服中心的經營不當。
現在是建立客服中心分公司的高峰期嗎？
現在日本到底有多少個客服中心？我一直沒能找出準確答案。當然，加盟日本電子銷售協會的公司約有200家。但該機構組織效率較低，而且不少企業自己建立和運營的客服中心并不申報。因此，即使用盡各種統計手段，也很難掌握實情。
（在日本電報電話公司——NTT的電話簿下載網頁里，設置了“電子銷售和電話代理”欄目。該欄目中提供相應服務的企業數量之多出乎人們的意料。這基本上是采取不審查業務內容的“自我申報”制度所造成的。其中包括名義上雖是“客服中心”，實際上卻是“從事男女電話交往等服務的‘電話俱樂部’”。）
如果不叫“客服中心”，而采用“電話部門”的說法，那么，包括制造商負責對應的窗口在內，只要是稍大一些的企業，一般都設有接待顧客咨詢之類的電話窗口。而且受理定購的部門等，只要有電話機和鐘點工就能很容易地建立獨立的客服中心。這種“容易”誘使人們紛紛建立作為客服中心的子公司。
日本客服中心的情景
參觀過美國客服中心的許多從事客服中心工作的日本人，由于看到極其良好的設施，會發出陣陣感嘆。那么，訪問日本客服中心的美國同行們會發出什么樣的驚嘆呢？是因為擁擠的空間？還是因為雜亂無章的電線、線路架以及披著厚厚灰塵亂放在辦公室角落里的服務器和路由器呢？
不，這些在他們那里偶爾也能遇到。恐怕讓他們吃驚的是那些像擺在櫥窗里的木偶一樣的管理者。那些管理者既不監督座席代表的工作狀態，也不看通話狀態監視畫面，就連偶爾翻開的文件也好像是買來的雜志……
這種情景在從總公司分離出來的客服中心里是最常見的事情，這也是企業“安置高齡職員”政策的產物。
“子公司客服中心”的弊端
如果從總公司分離出來的客服中心主要是處理總公司相關業務，其座席代表就從具有業務知識的總公司女職員和原職工中選用。
她們具有企業團隊意識，再加上容易確認的職員身份，從而便于承擔在家辦公等繁雜的勞務管理業務。
但是，關鍵的“業務知識”也是說不定的。如果公司是大企業，那就更不好下結論了。每個職員一般只知道自己所屬部門的業務內容。舉一個極端的例子，從事會計工作的女職員一般不懂得自己企業的產品知識。
他們通常還抱有作為總公司職員的“高傲心態”，而且還可能“拉幫結派”，培養自己的勢力。這一切都阻礙了客服中心的正常運營。
那么，這種雇用方式能否達到“多雇用人員”的目的呢？不就是從總公司調換到子公司了嗎？
通過銷售自動化（SFA，Sales Force Automation）可導致企業裁減銷售人員
與辦公自動化（OA，Office Automation）和生產自動化（FA，Factory Automation）相比，從銷售部門自動化落后的觀點來看，銷售自動化也備受關注。但從供應商的提案來看，SFA在很大程度上是以客服中心業務為核心而形成的。先別談實際和計劃引進多少SFA，僅在銷售一線進行自動化改造就是為了提高人員的工作效率。當然，也包括采用合理的、能夠擴大銷售收益的新的銷售理念。但是，往往首先考慮的一般都是如何減少銷售人員，以最少成本和人員來提高收益。因此，作為最具代表性的SFA事例的美國某企業宣傳稱：“可以減少了三分之一的銷售人員，并且在改善銷售體制后的最近二、三年間，銷售額反而增加了2至3成。”
這個事情充分表明，除非新建或擴充，客服中心在一般情況下是不會增加職員的。特別在經濟不景氣的情況下引進SFA后，只能導致裁減銷售人員（或者從銷售部門調換人員到客服中心），而在短期內無法給社會提供更多的工作崗位。然而，在公司內部發生這種雇傭關系變化時，更容易發生部門間的糾紛，管理者不得不花費更多精力去解決這些摩擦。
沒有員工滿意度，談什么雇用
非常遺憾的是，雖然在現實當中，客服中心不能為“多創造工作崗位”做出更大的貢獻，但多多少少還是起到了“吸收待業人員”的作用。相關人員應注意避免這種雇用關系導致的負面效果。
進一步說，就是應該通過盡量“吸收待業人員”和“維持現有的雇傭人員”來發揮客服中心本身的作用。
把美國大陸航空公司一瞬間由最差轉變為最佳航空公司的承包人Gordon Bethane，以強有力的指導能力著稱。但他說那個神話的秘訣其實很簡單：“只要你愛護職員，他們就會努力奮斗，這樣即使是再差勁的公司也會變好。”
隨著客服中心外部委托業務的發展，SLA（Service Level Agreement）開始普遍化。從歐美國家的事例來看，他們把職員滿意度調查分數與平均應答時間等數據同時進行分析管理，特別是非常關注電話品質。這些情況是我們起碼應該了解的。
作者為日本電話銷售協會常任理事，中國信息產業部呼叫中心職業標準指導委員會海外顧問；譯者慕紅云為太公網科技有限公司總經理。
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