人力使用還有很多其中側(cè)重點，我就不在一一列舉。

第一個重大漏洞

　　從上面的細分可以看出，對于排班組的KPI指標(biāo)目前是空缺的！

　　這是我要指出的第一個大問題，呼叫中心管理上的第一個大漏洞，就是對于班務(wù)安排的好壞，缺少一個KPI指標(biāo)來判斷，導(dǎo)致呼叫中心主管基本上只能相信排班師所排出來的班務(wù)，根本沒有能力判斷排班師排出的班務(wù)到底是好還是壞。

　　這個管理漏洞影響有多大？

　　我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個銀行的排班班務(wù)，我去到客戶現(xiàn)場之前，他們已經(jīng)使用了一套班務(wù)長達一年，早上話務(wù)最高峰時，原有班務(wù)沒有把人力適當(dāng)?shù)陌才牛炊挛绶帕诉^多人，禮拜一是銀行的話務(wù)高峰日，也沒有安排額外的人力到現(xiàn)場支持。

　　我把班務(wù)重新做了調(diào)整，沒有增加一個額外的座席員，服務(wù)水平多了10多個點！

　　換句話說，換了一種班務(wù)安排，人力額外多了10％不止，在換一個角度，等于原有班務(wù)足足浪費了10％以上的人力不止。

　　這是多大的浪費！有什么績效考核比10％的人力還重要？

　　我曾經(jīng)到過另外一個客戶現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)他們座位很緊張，但使用了4種天地班，所謂天地班，就是兩頭班，座席員早上來上班，中午回家休息4、5個小時，傍晚在回來繼續(xù)上晚班。

　　這種天地班，普遍受到座席員的抵制，大家都不愛上，一天上班時間那么長，上的都是怨聲載道。

　　但為何班務(wù)安排特別喜歡排天地班呢？因為天地班等于是兩個短班，用短班來擬合話務(wù)需求，是最容易做的。所以使用天地班來達到話務(wù)高峰人力最多，話務(wù)低谷人力最少，是很好用的。

　　但天地班有一個很大的限制，因為這種班務(wù)時間長達13到14個小時，把一個座位一整天等于都占住了，如果呼叫中心的座位很緊張，使用天地班，對座位利用率會造成負面的影響，反而對服務(wù)水平會有不利后果。

　　經(jīng)過我的計算，我跟這個客戶解釋，如果他們把天地班從4種，減少到2種，服務(wù)水平反而會上升，這個客戶的客服主管深深的嘆了一口大氣，說難道我們讓座席員白白的辛苦了這么久嗎？白白辛苦就算了，還造成反效果？

　　班務(wù)安排的好壞，比盲目的一直擴充座席，增加人員，可能都來的重要一些，但考核班務(wù)好壞的指標(biāo)，為何沒有？

　　缺乏這個指標(biāo)，也就直接造成對排班師的考核無法進行，所以在上面這個細分圖中，第二項的KPI指標(biāo)也是3個問號。

　　這么重要的績效管理重點，卻沒有KPI指標(biāo)來進行管理，而且這么多年下來，也很少人注意這個問題，聽起來有些匪夷所思。

　　我常覺得呼叫中心主管是很可憐的工作，排班師把班務(wù)排好之后，主管只能看排班師的面相好壞，如果面相看起來不錯，福福氣氣的，這個班務(wù)應(yīng)該能用，排班師一臉看起來倒霉相，那還是再找別人來排排看。

　　呼叫中心主管把呼叫中心10％以上的人力，基本上是交給老天來決定了。

　　那我們能不能試試看定義一下班務(wù)好壞的KPI指標(biāo)呢？

　　這問題很復(fù)雜，筆者無法用一個指標(biāo)來回答，反而建議了10多項指標(biāo)來輔助回答這問題，底下是我建議的觀察指標(biāo)，由這些指標(biāo)來幫助判斷班務(wù)好壞：

1. 預(yù)測話務(wù)量與實際話務(wù)量的誤差
   
2. 預(yù)測所需人力與實際所需人力的誤差
   
3. 話務(wù)模型的模型信心指數(shù)
   
4. 排班風(fēng)險指數(shù)的選擇
   
5. 安排人力與預(yù)測所需人力的擬合圖擬合度
   
6. 預(yù)計每人每天接通數(shù)
   
7. 預(yù)計每人每小時接通數(shù)
   
8. 座位利用率（座位緊張時）
   
9. 預(yù)計服務(wù)水平是否達標(biāo)，是否每個時段都穩(wěn)定
   
10. 預(yù)計座席利用率是否達標(biāo)，是否每個時段都穩(wěn)定
    
11. 座席休息時間安排是否恰當(dāng)，是否足夠
    
12. 座席休假時間安排是否恰當(dāng)
    
13. 特殊班務(wù)安排
    
14. 班務(wù)的公平性
    
15. 滿足總工時規(guī)定
    
16. 滿足休假天數(shù)規(guī)定
    
17. 座席對班務(wù)滿意度

　　上面指標(biāo)眾多，筆者下幾期在詳細說明上面每個指標(biāo)的涵意。筆者對目前還必須使用這么多指標(biāo)來考核班務(wù)好壞，甚是覺得不滿意，正在努力簡化，如果讀者有什么高見，很希望可以賜教。

第二個重大漏洞

　　我接著想要細分客戶服務(wù)這一個KPI維度：

　　我打算要針對服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控這一項KPI子維度再進行細分，但我打算直接跳過中間的一環(huán)一環(huán)過程，直接跳到對于質(zhì)檢員考核的這一個小項，因為很少呼叫中心會思考質(zhì)檢員也是需要質(zhì)檢來考核的，也就是我打算定義對質(zhì)檢員作質(zhì)檢的KPI指標(biāo)：

　　從上面細分表中，可以看出，呼叫中心管理上的第二大漏洞，是對于質(zhì)檢人員選取錄音檔來評分時，抽樣的公平性這一點，也是缺乏KPI指標(biāo)的管理！

　　這一個管理漏洞，可能比第一個班務(wù)好壞還要嚴(yán)重，因為這牽涉到了座席員的工資，任何牽涉到座席員工資的事情，影響都會很大。

　　大部分呼叫中心都是把接聽電話總通數(shù)跟座席員工資綁在一起，這就直接造成座席員拼命接電話，也間接會想要長話短說，不想在一通電話上耗太長時間。這種心情，就很容易造成服務(wù)質(zhì)量下降，呼叫中心管理者對抗的辦法，就是利用質(zhì)檢來檢查服務(wù)質(zhì)量，阻嚇座席員以低質(zhì)量的服務(wù)來沖高電話量的作法。

　　但這作法必須在一個前提下才能成立，就是質(zhì)檢本身必須是公平的，如果不公平，座席員反而會有更負面的想法，認為自己服務(wù)在怎么做好也沒有用，不如還是多搶幾通電話還比較實在些。

　　質(zhì)檢要公平，對質(zhì)檢員的質(zhì)檢工作，就要做好監(jiān)控，防止質(zhì)檢員有任何偏差的行為發(fā)生，例如故意偏袒或修理某個座席員。

　　但如果呼叫中心沒有定義抽樣公平性這個KPI指標(biāo)時，質(zhì)檢員就有了天大的機會，可以在人不知鬼不覺的情況下，做出概率上稱為[有偏見的抽樣]。

　　怎么做？

　　筆者曾經(jīng)在一次內(nèi)訓(xùn)時，跟在場50多位質(zhì)檢員說，大家可以開一個研討會，跟老師講講，你們怎么修理一個看不順眼的座席員，但你們老板們卻找不出你到底鉆了什么縫子嗎？

　　全場大笑，一句話不肯講。

　　這一期的決策與抉擇，就要問問大家，大家知道有什么辦法嗎？

　　怎么修理一個看不順眼的座席員，但老板們卻找不出到底鉆了什么縫子？

　　當(dāng)時在全場的笑聲中，筆者偷偷聽到底下有人說了一句：

　　還不簡單，專門挑這座席員比較長的電話不就好了！

　　筆者倒吸一口氣。是啊，好簡單的辦法，就可以讓一個座席員的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)很[自然]的變得很差，而質(zhì)檢主管、這座席員的班組長都沒有任何話說。

　　比較長的電話，客戶一般是給了難題，座席員很難做出很好、不犯錯的服務(wù)。

　　只要利用抽樣時的不公平，就可以做出表面上完美的質(zhì)檢考核，其實骨子里完全不公平。

　　如果挑選錄音檔的工作，是由質(zhì)檢員自己來做，等于把抽樣的公平性這重大的管理漏洞，開放給質(zhì)檢員的良心來決定。

　　很多呼叫中心會使用復(fù)核的方式，由質(zhì)檢的質(zhì)檢（就是上一層主管）來復(fù)核質(zhì)檢員打分的公平性，卻忽略了質(zhì)檢員不必在打分時有偏心，只要在抽樣的時候，使用『有偏見的抽樣』這一個技巧，就很容易造成座席員分?jǐn)?shù)的巨大差別。

　　而這一項巨大的管理漏洞，在中國呼叫中心普遍的存在，而且行之多年。

　　這一期的決策與抉擇，還是提供200元的稿酬，希望大家提供有什么好辦法，質(zhì)檢員可以修理一個看不順眼的座席員，但老板們卻找不出到底鉆了什么縫子。

　　這一期特別拿出重賞，如果有讀者可以提供其它呼叫中心的管理漏洞，對主管在管理上有特別管理價值的，筆者提供500元的稿酬，特別表示尊敬和感激。

　　筆者下一期還會提到座席員怎么利用CTI軟件在派話時的重大漏洞，讓自己不必接電話，主管卻沒有話可說。

　　呼叫中心管理，是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，只要有人存在，就有人鉆漏洞，但這對主管而言，也是管理上的一大樂趣和挑戰(zhàn)，不是嗎？

作者為宏盛高新技術(shù)有限公司執(zhí)行董事

作者供稿