離職率現狀

毫無疑問，對于想在中國進一步發展的公司來說，招聘、留住和激勵員工是發展的關鍵瓶頸之一。美國商會和翰威特公司(Hewitt Associates)于2007年2月聯合進行的針對華南地區營商環境的一項調查的結果顯示，超過400家的企業負責人認為，合格管理型人才、專業型人才及通用人才的匱乏是企業在華南地區謀求發展的前五項挑戰中最重要的兩項。這種情況目前尚無明顯緩解的跡象，參與調查的公司預期這種人才瓶頸在未來三年內仍將持續存在。

華南地區美國商會與翰威特在2006年10月聯合進行的另一項調查的結果則表明，從一個公司的內部視點看來，持續增長的高離職率是人力資源部門面對的五大問題之一，而從一個外部市場的視角來看，企業內部經驗豐富的專業人員和管理人員不斷被競爭對手挖走的現象也被列入人力資源部門面對的五大問題之一。

強有力的事實印證著商業領導者們的感覺。翰威特的全面薪酬調研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個數字因城市、行業、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%上下。

2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%。位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。這一結果表明，每12個月就有占全部員工總數27.7%的員工離職并有相應數量的新員工補充進來。在所有行業中，保險行業以占員工總人數23.3%的跳槽人數(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的員工離職率排行榜中占據首位。而較為穩定的汽車行業的總離職率“僅有”11.2%。

在大多數公司看來，兩位數的離職率對企業的發展是相當不利的。大多數公司在滿足替代離職人員工作崗位的要求同時，還想維持兩位數增長的業務運營目標。

填補空缺崗位以及為新創崗位尋找合適人選給人力資源部門增添了巨大壓力， 這將帶來兩種結果：第一，人力資源專業人才成為各功能部門人才中周轉率最高的一個；第二， 人力資源會因此而將主要注意力脫離更具戰略性的工作，例如，業績主導型激勵計劃的開發。

基于翰威特2006年亞太地區人力離職報告，排名前幾位的中國員工離職理由是：

* 外部薪酬的不公平性
* 有限的成長機會
* 工作職責的停滯
* 工作/生活的平衡

然而，基于翰威特的咨詢業經驗，員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時的面談。但是，這類員工在離職時提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話，并無助于公司了其離職的根本原因。因此，企業有必要詳細研究并了解自身的人才構成、工作任務概況、人力資源與薪酬系統計劃、外部環境、競爭狀況等，從而更深刻地理解各企業自身留住人才的具體情況。

關于中國地區高離職率背后的原因已經有過很多討論， 但是下面的一些觀點很可能才是關鍵因素：

* 高素質人才供求不匹配
* 競爭對手之間日益激進的招聘活動
* 公司的高薪招聘模式
* 員工對公司忠誠度低下
* 工作崗位有限的流動性，導致職業發展機會的局限性
* 外語關卡/公司的語言要求
* 本地員工進入高管職位的假想或實際存在的“玻璃天花板”
* 眾多年輕畢業生認為在同一公司工作兩年便有了足夠的跳槽資本
* 不能適應中國快速發展環境的領導人才培養計劃

一個高級人才供需錯配的例子發生在投資銀行業。過去兩三年中，中國按照WTO的協議放寬對外資銀行的限制，大批國際領先的投資銀行開始在中國設立代表處。然而，從人才供給的角度來看，中國沒有或者只有很少投資銀行人才可供利用，許多外國投行不得不修改他們的發展計劃，或者依賴于外籍人才和中國海歸派來開展他們的業務。

另一個嚴重問題是大規模的人才挖角。一家經營多年、在蘇州設有生產廠的制造商（A公司）近期發現，它的競爭對手（B公司），正在A公司附近建設生產工廠，同時還通過獵頭從A公司挖取它所需要的全部人才，無論職位，不問表現，也不問他們的職責是什么、能力有多高。這個新來者認為每一個在A公司工作了多年的員工都是有用、有吸引力的人才。

高級人才跳槽一定程度上是中國人才缺乏流動性的結果。在外國，雇主把專業人才或經理提拔到其他城市的更高職位是很常見的事，但這在中國并不常見。許多雇員因為個人原因、家庭原因或者經濟原因而不愿意遷移到其他城市。公司把員工從一線城市調配到二線或者三線城市會顯得尤為困難，因此許多公司正重新審視他們的員工調配政策，使其變得更有吸引力。一些員工可能會同意被短期調配到邊遠地方，但很少會同意長期或者永久分配到這些地方。在某些案例中，一些不接受分配的員工通過跳槽來繼續走他們所期待的職業生涯道路。

另外，許多外資公司正在使用他們全球化卻未充分本地化的領導力發展計劃來留住人才。例如，一家歐洲主要化工企業起初在中國使用一個復雜的領導力發展10年計劃來培養高級領導人才。這個計劃在西歐運作得很好，然而，在中國，許多高級人才希望能夠在他們的職業生涯中快速成長，他們沒有耐心用10年時間去“恭候”一個高管晉升機會。因此，許多高級人才過早且出乎意料地離開了公司。

解決方案

員工高離職率的解決方案呈現多樣化，而且任何孤立的方案都不能解決員工離職率居高不下的問題。那些最容易執行的方案，諸如持續的現金獎勵，通常都不是最有效的方案。通常，公司都會回避那些最影響員工穩定性的更復雜、更基礎的問題，因為這些問題都是耗費時間的、令人痛苦的，而且常常關系到商業策略以及領導力的缺失。以下從三個不同角度闡述這個問題：

競業限制條款：

競業限制條款在中國正變得日益普遍。華南區美國商會2006年10月的調查結果顯示，55%參與調查者表示他們在使用競業限制條款。而其余的參與調查者中，有一半正在考慮在近期使用競業限制條款。然而，國內很多雇主對于競業限制條款的實際操作性依然持保留意見。假如政府通過新勞動合同法 ，則競業限制條款的有效時間將被限制為兩年。競業限制條款生效的一個必要條件是雇主必須為雇員提供經濟賠償。1. 在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰寫的報告中，通過對63個來自德語國家并在中國設有機構的公司調查得出最有效的留住人才的工具（基于20個選擇）包括：創造積極的企業氛圍，長期的職業發展機會以及年度薪酬的增長。最無效的留住人才方法是法律工具，如培訓補償及競業限制條款等。

2. 翰威特針對中國國內154家企業所做的2007年最佳雇主調查結果顯示，對比其他企業，十大最佳雇主都具有顯著的低離職率。例如，十佳雇主員工第一年的離職率只有10%而其他企業則有17%。至于第二年的員工離職率，十佳雇主只有9%而其他企業依然是17%。受雇于十佳雇主企業的員工中，有80%的人宣稱他們不會輕易離開公司（其他公司中這個比例是65%）；最佳雇主企業中66%的員工宣稱他們很少想過離開公司（其他公司中這一比例僅有38%）。

那么最佳雇主們是如何獲得如此成就的呢？

秘密在于員工的高度敬業度，一種考慮三個層面行為的衡量方式：樂于宣傳、樂于留下和樂于努力。具有高度員工敬業度的公司擁有大量不遺余力向公眾宣傳公司的正面信息、樂于與公司同甘共苦及愿意付出額外時間、精力及努力以幫助公司取得成功的員工。

最佳雇主們來自不同的行業、地域，企業規模也各不相同，但是他們都有下列共同的特點：

* 企業領導對人力資本高度的承諾
* 兌現對員工所做的承諾
* 員工理解企業的愿景及戰略并深深為之激勵
* 各種管理制度及實踐體現出：
-鼓勵與認可推動工作績效的行為
-激勵高效工作
-鼓勵工作成就感
-保證公平回報

在2007年最佳雇主調查中，在中國市場對員工敬業度最具影響力的三個正面驅動因素是：

* 職業機會；
* 薪酬；
* 績效評估

吸引人的職業發展機會在中國毫無疑問是最具說服力和持續性的留住人才的工具，這個因素從最近幾年一直影響到現在。

在亞洲的地區性最佳雇主調查中，我們發現只有在中國，薪酬才成為影響敬業度的前三個因素之一。只有28%的中國員工認為他們的薪酬水平合理地反映了自身的績效表現和對企業的貢獻（包括固定和浮動工資）。

最后，一個公平的、開放的和全面的績效評估系統在2007年的中國雇員調查中也位列較重要位置。對比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主調查結果，這是第一次該因素位列最具影響力因素的前三名。員工對強有力的績效評估系統的需求反映了員工需求與公司目標的一致性，即創造一種高績效企業文化，這也是2007年中國市場的一個熱點話題。

3. 在華南地區參與2006年華南美國商會與翰威特關于人力資源領域主要問題的聯合調查的80家公司中，企業為克服員工短缺問題而將在2007年普遍采取的措施有：

* 為關鍵員工度身定做的獨特的留住人才計劃
* 定義/重新定義人力資源戰略
* 回顧招聘戰略和招聘渠道
* 向人力資源專員和管理者提供更多更好的培訓
* 薪酬/工資計劃回顧及重新設計

小結:

對于在中國運作的企業來說，吸引人才，留住人才是企業成功的關鍵。顯而易見，企業需要創造多種組合工具才能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才工具都會涉及到財務方面及非財務方面的投入，只有這些都做到了，企業才有可能達到有效的留住人才目標。

（本文作者Christian Doeringer是翰威特公司廣州分公司總經理）