抉擇與決策是一個新的系列，這一系列將會在每一集當中，呈現一個真實的故事，在這故事中，都有一個需要呼叫中心主管抉擇的問題。這個問題會是很多人都可能遇到的，要請大家試想一下，如果是你，你會做怎樣的抉擇。
在這系列中，每一集還都會提供腦筋急轉彎一題，讓讀者們來動動腦筋，歡迎讀者答題，題目通常沒有標準答案，我會從回信中選出一個最好的答案，在下一集公布這個答案，并同時致贈100元的購書禮券。
網絡上看到這文章的朋友，也歡迎在雜志下一期出刊之前，來信回答，可以一起參加這個問答游戲，只要在雜志下一期公布答案之前達題，都算是有效。
抉擇與決策這個系列強調的筆者與讀者的互動，我特別希望大家能多多來信，不管是你有什么問題想要大家一起幫你做抉擇，一起出出主意，或是你有什么有趣的腦筋急轉彎題目，要大家來答題，我都非常歡迎大家一起來貢獻。
就如同時代雜志選出2006年的風云人物，是『YOU』，這個專欄希望也可以跟YOU有大量的互動，進入到Web 2.0的年代。
言歸正傳，這次我們的抉擇題目是：兩“困”相權，孰為輕。
話說在上海某銀行的信用卡中心，成立了一個呼叫中心，專門作客戶來電服務。由于信用卡業務的持續成長，呼叫中心的人員也不斷增加。但人員增加的速度，卻仍舊沒有辦法滿足話務量持續的成長，導致服務水平一直沒有辦法達到銀行的要求。
這銀行呼叫中心的客服郝經理知道自己現有的人員不足，沒有辦法把所有時間段的服務水平都做到位，她面臨了一個重大的抉擇：
為了提升整體服務水平，她決定把人力集中起來對付某些時段，其它時段基本上就不會重點對付了。
你覺得她應該要把重兵囤在話務高峰時段，還是話務低峰時段？
這是一個重大的抉擇，如果郝經理選擇錯誤，不僅不會提升整體的服務水平，可能反而會導致整體服務水平下降，越搞越糟。
但如果她選擇正確，同樣的人力，她就可以獲得更高的服務水平，這對她當時面臨的壓力，是很大的舒緩。
這是一個真實的案例，發生在2005年初的上海，這家銀行的信用卡呼叫中心，當時面臨的是國內發信用卡的銀行，幾乎都遇到的問題：
就是業務增長超過原先預期，客戶服務完全跟不上，呼叫中心被大量的電話轟炸。
大家如果對去年這些有發信用卡的銀行有印象，應該還記得去年這些客服電話基本上是打不通的。大家當時應該很疑惑，如果電話增長量這么快，人手不夠，為何這些信用卡中心不趕緊補人呢？
其實他們也很想補人，但是一個好的客服人員從招聘上崗、培訓、新人上線、到真正可以獨立作業，至少需要3到4個月的時間。銀行業務復雜，客服人員又是代表企業在說話，如果一句話沒有講好，可能就會引發嚴重的投訴，對企業造成不可彌補的損失。
一個呼叫中心最怕遇到的狀況，就是發現客戶來電量遠遠超過原先的估計，人員數目不夠，這時呼叫中心的主管，就是一個人間悲劇的代表了。因為這時一定必須要加人，但新人必須培訓，必須挪出一些資深的老人來協助這些新人，但這些老人連接電話都來不及了，如果要挪出一些時間來帶這些新人，勢必會進一步惡化已經很糟的服務水平。
而新人如果沒有培訓好，流失率就會很高，很多呼叫中心一個月的人員流失率都高達5％以上，也就是一年有一半以上的員工離職，這是多么可怕的數字！但只要新人沒有做好培訓和心理工作，要可以撐過3個月的就屈指可數了。
當時上海這家銀行，就是處于這樣的悲慘狀況。人員有在持續補充，但流失情況有時甚至超過補進來的人數。
這位客服經理，面對這樣的情況，決定要做重點的防守，既然不可能面面俱到，就只能抓住重點，希望藉由這種方式，可以把整體服務水平拉高。
這位郝經理發現銀行客戶來電，主要集中在禮拜一到禮拜五，周六和周日電話比較少。白天的電話比晚上多，特別是早上的電話總是最多。
她想要做重點防守，面臨的抉擇是：
她應該要把人盡量排在周一到周五的早上，還是周一到周五的晚上，或是盡量排在周六和周日？
如果你是這位客服經理，你會做怎樣的抉擇？
同樣的抉擇，也發生在華南的一家電信公司。集團總部要求某業務的總體服務水平要達到80，但人員不足，始終無法達成。這家電信公司最后做了一個抉擇，把人員調去保證了某些時段的服務水平，其它時段相對做了一些犧牲。他們相信這樣做，可以把總體服務水平拉高。
你覺得他們做的抉擇又是什么？
在回答這個問題之前，我們先來玩一個腦筋急轉彎的游戲，讀者請將這一集問題的答案，發到筆者最后所附的郵箱，我會從里面挑出最好的答案，公布讓大家分享。
這一次的腦筋急轉彎，也是一個真實案例。
某一個呼叫中心，在它廁所上頭，裝了這樣一個裝置。這裝置如下面的圖所示，有12個燈號，燈號有兩種顏色，一種是紅色，一種是藍色，有時會變成紅色，有時又會變成藍色。
請問大家，這裝置的用途是什么？有了這裝置，對于這呼叫中心起到了什么作用？
請大家盡量發揮想象力，想想看這問題的答案，這個呼叫中心非常自豪于這個燈號的功能和設計，每次有客人去參觀，一定會帶去參觀這個裝置。
請大家把答案寄到筆者最后所附的郵箱，我會在下一期把最好的答案公布出來，并致贈得獎者100元的購書禮券。
圖說：某一個呼叫中心，在它廁所上頭，裝了這樣一個裝置，這裝置有什么用途
回到這一集兩“困”相權，孰為輕的抉擇當中。
大家如果是這郝經理，想必是傷透了腦筋。到底是要去救早上的時段呢，還是要去救晚上的時段？甚至是放棄平日的時段，專門對付假日的時段？
當時郝經理做的選擇是：
保住離峰時段人力，拉高離峰時段的服務水平，希望藉此提高整體服務水平。
郝經理的想法是，要拉抬高峰時段的服務水平，相對來講困難很多，畢竟人員已經不夠了，要把高峰時段的服務水平拉起來，勢必要把離峰時段不少人拉過來，效果可能也不明顯。
不如把重點放在離峰時段，先把離峰時段的服務水平做起來，可能整體服務水平也會高一些。
郝經理這想法其實也是很多其它人的想法，我在過去幾個月的演講中，問過很多人同樣的問題，大家的抉擇也都是先保住離峰時段的人力。
郝經理在2005年初的時后，實際上也這樣安排了人力，導致的結果是：
離峰時段的服務水平上去了，晚上的服務水平基本上都能保住80，符合了公司的要求，但高峰時段，特別是禮拜一早上，服務水平基本上都是0，也就是客戶 會覺得這段時間呼叫中心是沒有客戶服務的。
由于郝經理這樣的安排，服務水平比原先的安排還要倒退了4個百分點！
郝經理后來讓排班顧問公司進來做了咨詢，重新做了安排，咨詢公司建議一個新的觀念：
黃金時段的黃金觀感
銀行信用卡的客戶服務，最高峰的來電時段是平日的早上，這就是所謂的黃金時段，也就是你客戶來電最大量的時后。
咨詢公司建議把人力加強在黃金時段，想辦法提升黃金時段的服務水平，忽略離峰時段的人力需求，也就是咨詢公司建議了另外一種抉擇，選擇了保住高峰時段人力，而不是離峰時段人力，希望藉由這種方式，把整體服務水平提升上去（整體服務水平是包括高峰和離峰的平均水平）！
郝經理這樣做以后，服務水平足足提升了8個百分點！
為何會有這樣的效果？
這是因為Erlang老先生他100年前計算出來的數學，我們稱為二郎原則，這是其中很重要的一個，稱為『快速遞減效益』。
我們先看這一個表格：
這張表格，是描述一個呼叫中心的狀況，當它每半小時電話有250通，平均處理時長是210秒時，服務水平要從24提升到60以上，人數從30人，要增加到32人，也就是需要增加2個人。
大家在注意觀察這張表，這是同樣的呼叫中心，只是電話從250通，增長了4倍，變成1千通。
大家有注意看到嗎？服務水平要從24提升到60以上，人數從118人，只需要增加到121人，也就是增加3個人，就可以達到同樣的增長。
這是很奇怪的數學，當你每半小時電話量是250通，需要增加7%左右的人力，服務水平可以拉高35個點左右。
而你每半小時電話量增加到1千通，只需要2.5％的人力，就可以拉高服務水平35個點左右。
我們在換一個角度來看，在服務水平規定的時間內，接到的電話總量，等于服務水平乘上當時電話總量。
同樣投入2個人，你把這兩個人放到每半小時只有250通電話的時段，在服務水平規定的時間內，可以額外接到的電話總量，等于 0.37 * 250，也就是93。0.37這數字是由0.61-0.24減去而得。
但如果你把這兩個人放到每半小時有1千通電話的高峰時段，在服務水平規定的時間內，可以額外接到的電話總量，等于 0.27 *1000，也就是270。0.27這數字是由0.51-0.24減去而得。
大家注意到這重大的差異了嗎？
也就是說，同樣投入兩個人，你投在離峰時段，可以挽救93通的電話，算在服務水平里面，但如果你投入高峰時段，盡然可以挽救270通電話，讓這270通電話被算入服務水平當中。
幾乎是3倍的效果！
這就是服務水平這公式造成的數學效應，畢竟服務水平講的不是接通率，而是20秒（有些企業是30秒）的接通率，在這公式底下，就有很多學問可以玩了。
第一集的抉擇與決策希望有帶給大家一些思考，大家如果有什么抉擇與決策希望我來幫忙解答，也希望盡管寫電子郵件過來，我會盡力而為。
第一次腦筋急轉彎題目已經公布，請大家盡管發揮想象力，來爭取這100元的購書禮券。
作者聯系方式：will_hsu@126.com
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