呼叫中心的職能是提供企業與客戶之間的互動。你的企業需要什么樣的客戶互動——渠道選擇、服務水平、服務質量等，決定于企業的總體市場戰略，而不是呼叫中心經理要建成一流呼叫中心的理想，更不是大師的說教。呼叫中心經理的首要責任，在于根據企業的戰略目標，設立呼叫中心的戰略目標。

　　毫無疑問，這個為呼叫中心設定目標的過程不是在真空中進行的，而是要在理想狀況與資源約束之間，在各個利益相關者的訴求之間，以及呼叫中心的當前績效與長遠發展之間，求得恰當的平衡。也就是說，這是一個透徹理解企業總體戰略的過程，在企業內部傳播呼叫中心在達成企業總體目標中的作用和貢獻的過程，求得高層領導批準和支持呼叫中心戰略目標的過程，同時也是一個向其他的支持部門（如財務、人力資源、技術等）提出要求并獲得承諾（比如以簽訂內部服務水平協議的方式）的過程，以及了解內部客戶（主要是市場營銷部門）的對呼叫中心的要求并做出承諾的過程。

　　呼叫中心內部的所有事務，如中心、部門和個人KPI的設定，組織架構安排，運營管理，人員招聘與培訓，技術采購與升級，環境安排等，都是以呼叫中心的戰略目標為基礎；也只有以企業的總體戰略為出發點、經過上述過程而制訂的戰略目標，才使得呼叫中心內部的各項事務與活動以成本高效的方式為企業總體目標的實現做出貢獻成為可能。

　　在口號和理念的激勵下提出的一廂情愿的目標難逃受到忽略的命運，而自己的熱情不久也將冷卻；在另外一個極端，完全放棄制訂戰略目標這個首要職責的呼叫中心經理，將不得不在“上面”給定的一套目標下運營——這就注定了他的工作將是艱辛而難有成效的。

　　THEM2模型中的M之一——戰略管理（Strategic Management），就是為了在這個至關重要卻經常受到忽略或誤解的方面，為呼叫中心管理者提供清晰而系統的幫助。當然，戰略管理不僅僅是確定戰略目標，然后就一勞永逸的事情。在時間這個維度上，戰略管理是將運營管理囊括在內的——它開始于實際的運營（或新的運營方式）開始之前，又超越于當前的實際運營，考慮到未來的要求和可能性。

THEM2模型下的戰略管理由17個部分組成，以下是其中一部分：

• 價值陳述：以業務邏輯和財務語言表達呼叫中心對于企業實現其整體經營目標的貢獻。
  
  
• 高層KPI確定：對呼叫中心整體績效的測量方式和呼叫中心的績效目標，并獲得高層和其他利益相關部門的認可。
  
  
• 部門間服務水平協議：使得包括呼叫中心在內的各個部門，盡管其職能、專業領域和關注點不一樣，能夠互為資源、互為客戶，成為一個真正的整體為企業的最終客戶提供符合企業戰略定位的服務。
  
  
• 預算過程：處于成熟階段早期的呼叫中心通常是從給定的預算（盡管在給定之前做出了爭取的努力），面臨不確定的話務量，為了達到“上面”指定的服務水平目標，得出錯誤的KPI（接線能力為突出代表）；正確的預算則要從精確預測的話務量和根據公司戰略目標而制訂并得到公司確認的服務水平目標入手，按照科學方式計算出資源（包括人力資源、通信資源等）要求，然后轉換成財務預算。
  
  
• 風險管理與災難恢復計劃：以有計劃、有條理的應對系統，避免呼叫中心各級管理者成為“救火隊員”。