最近一份管理實踐調查發現，全球最大的300家銀行中超過70%正在運用平衡計分卡來建立戰略中心型組織（以下簡稱SFO），執行其商業戰略。中國的銀行由于面臨著國內市場對外資銀行的開放和日益激烈的競爭，也在紛紛進行轉型和變革，開始引進全球最佳管理實踐，其中很多銀行正在實施或正在考慮實施平衡計分卡戰略管理方法。很多銀行的管理人員都在思考一個問題，如何才能運用平衡計分卡實現突破性的業績？根據我們的總部－全球平衡計分卡協會(以下簡稱BSCol)所做的調查，在所有實施平衡計分卡的公司中，有幾乎一半的公司都沒有取得預想的成功。為什么有的公司成功了，而有的公司沒有成功？成功的因素是什么？銀行應該做些什么才能取得成功？
過去幾年來，由平衡計分卡創始人卡普蘭和諾頓博士所領導的BSCol一直致力于調查和研究平衡計分卡實施的成功因素。研究的結果為正確實施平衡計分卡提供了很有意義的指導，讓所有平衡計分卡用戶都可以從中受益。這里我先介紹一下怎樣才算成功的平衡計分卡實施，也就是成功實施的定義，并和大家分享一個中國銀行實施平衡計分卡的成功案例。
平衡計分卡實施成功的定義
平衡計分卡的目的是幫助組織成功執行戰略，取得理想的業績突破。在我們的定義方法中，我們是用組織實施平衡計分卡以后所取得的收益來衡量成功的：組織取得收益的層面越高，則表明該組織的實施越成功。基于這個原則，BSCol把實施成功的定義分成了四個層面，也就是四類組織：
第一類：戰略執行明星組織
這些組織能夠入選“明星組織”是因為他們確實取得了很大的成功，而且整個流程都有清晰的文檔記錄，取得的結果都有據可查，并且有媒體的公開報導。每年申請評選的公司通過填寫申請資料，對比平衡計分卡協會總結的“27條最佳實踐”，闡述他們實施平衡計分卡的過程以及所取得的成果。評選委員會根據候選公司的規模和是否取得突破性業績等標準選取最成功的企業進入“明星組織榜。”
第二類：“業績突破型”組織
這些組織雖然沒有入選“明星組織榜”，但是他們自己感覺已經取得了巨大的成績，只是這些成績可能暫時還沒有體現到具體的數據上。
第三類："運營業績型"組織
這些組織還沒有在最終的財務結果和行業排名方面看到很大的突破性成果，但是已經在一些驅動指標上取得了明顯的進步，比如質量，周期，和準時交付等方面。
第四類："組織發展型"組織
雖然這些組織還沒有取得看得見的結果，但是他們已經在一些組織發展的軟性環境方面取得了進步，比如團隊合作，溝通，建立共識等方面。
BSCol所作的調查的另一個目的是研究各個實施平衡計分卡的組織的管理實踐，從中發現成功的組織所采用的管理實踐的共性，以便其他組織可以借鑒，從而提高他們的成功機會。通過我們一直持續不斷的實地調查， 我們總結了一系列最佳實踐，并把他們分別歸類，成為組織建立戰略中心型組織的五大原則：
1.高層領導推動變革
2.將戰略落實到實際運營中
3.圍繞戰略協同組織
4.讓戰略成為每個人的工作
5.將戰略變成一個持續性流程
這些最佳實踐是根據500多個實際案例總結出來的，每個案例都有詳盡的文檔記錄，描述了這些平衡計分卡的相關實踐是如何創造出成果的。我們特別研究了那些“明星組織”，看他們是如何成功實施平衡計分卡的。
下圖是對研究結果的一個總結：
每個參與調查的公司都填寫了一份調查表，就他們組織在SFO的每一項最佳實踐上所達到的“優異程度”進行打分，打分采用5分制：
5 = 我們是“最佳實踐”
4 = 我們做的很好
3 = 我們還可以
2 = 我們做的不太好
1 = 我們做的很差
BSCol的調查結果顯示，組織在管理這些實踐方面的優異程度越高，其取得的收益也就越大。這一結論表明，成功的公司把平衡計分卡作為其整體管理方法的一部分，而且這一方法是有一系列統一的最佳實踐來支持的。
ABC銀行的實施案例
ABC銀行是國內一家股份制銀行的省級分行。該銀行的總行于2006年初開始實施平衡計分卡，而ABC則早在2004年就開始實施了，今年是其實施的第三年。隨著時間的推移，ABC銀行不斷積累經驗，逐步提升實施的有效性。現在平衡計分卡已經成為ABC銀行戰略管理流程的重要部分。
在引入平衡計分卡之前，ABC銀行一直在成功地采用創新和產品領先戰略。他們是當地率先建立房屋抵押貸款中心等專業中心的銀行，并為私營企業提供了許多新型金融產品，ABC銀行因此建立了良好的產品領先的聲譽。但是，當地的其他國有銀行很快開始模仿ABC銀行的業務模式，競爭日趨激烈。
2003年11月，ABC銀行的行長意識到對私銀行業務方面存在著巨大的增長潛力，同時認識到銀行需要更加以客戶為中心，從而為客戶提供整體解決方案。他閱讀了有關平衡計分卡方法的文章，相信這種方法可以幫助他們實施新的經營戰略，并實現成功實施新戰略所需的企業文化變革。
2003年11月，ABC銀行開始就如何利用平衡計分卡明晰和實施新的戰略向博意門公司尋求咨詢支持。2004年2月，經過一段時間的工作，我們和分行管理層共同制定出了分行的戰略圖，后將戰略圖轉化為分行層面的平衡計分卡目標和指標，確定相應的戰略舉措和責任人，從而保證分行重要目標得以實現。接下來，分行層面的平衡計分卡層層分解到所有部門和支行，以及所有員工。分解的過程建立了分行上下級之間的縱向協同以及跨部門之間的橫向協同，這也是行長比較關注的一個重要目標。
在開發平衡計分卡過程中，ABC銀行還通過平衡計分卡的建立來推動業務流程改造和能力素質的發展，從而加強了以客戶為中心的企業文化。平衡計分卡還幫助分行制定出一套包括績效管理跟蹤、能力開發和把業績與工資掛鉤的人力資源制度。到2004年4月，分行管理團隊開始成功地運用平衡計分卡作為一個戰略執行系統。分行按照“戰略中心型組織”的五項原則建立起了一套以平衡計分卡為基礎的戰略管理流程。現在分行每季度都會對平衡計分卡進行回顧和評估，并及時對戰略及重大行動方案進行微調或改進。
實施后的階段性結果
在實施平衡計分卡之初，ABC銀行不但面臨外部競爭的加劇，同時由于政府對一些過熱行業投資的宏觀調控，企業的貸款降低，從而也影響了銀行的收入。實施平衡計分卡之后，分行可以運用這一系統來迅速地辨別、溝通和管理一些關鍵的戰略變革，以調整新的客戶價值定位，例如，為目標客戶提供完整的金融方案，從而增加私人銀行的存款，提高這一塊業務的收入。通過這些措施，銀行有效地規避了上面的風險，并且取得了一系列成績。
通過實施平衡計分卡，分行還改進了柜臺業務流程，使服務更加快捷和高效，從而提高了他們在客戶心目中的品牌地位。理財服務的不斷創新和提升也加大了分行對客戶的影響力。此外，通過將創新主題在全行內進行溝通和分解，并在部門和支行甚至關鍵崗位設置相應的創新產品或者創新建議指標，從而大大提高了分行的創新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業銀行收入的損失，因此ABC銀行可以輕松地應對政府宏觀調控政策帶來的影響。
通過實施平衡計分卡，行里的管理團隊不但學會了平衡計分卡這個工具，更學會了一種管理方法。他們的整體管理和領導能力得到大幅提升，并且開始運用這一方法來解決其它管理問題。 隨著平衡計分卡應用的日益深入，ABC銀行逐漸將戰略執行形成一種核心能力，整個組織也形成了一種執行文化。現在大家談到組織的重大經營重點和方向時，均會用“是否已經涵蓋在分行的計分卡中”或者“是否已充分得到落實”這樣的句子。這意味著戰略執行已經通過平衡計分卡這個工具和平臺體現到了分行日常工作中。
ABC銀行的成功不是一蹴而就的，而是通過每年不斷改進取得的：
1.在實施平衡計分卡的第一年(2004年)，ABC銀行還處在第三類"運營業績型"組織和第四類”組織發展型"組織的層面。他們在一些組織發展的軟性環境方面取得了進步，比如團隊合作，溝通，建立共識等方面。此外也在一些驅動指標上取得了明顯的進步，比如客戶關系管理，服務質量，和客戶滿意度等方面。
2.在實施平衡計分卡的第二年(2005年)，ABC銀行已經取得了第二類“業績突破型”組織與第一類“戰略執行明星組織”的成果：
a)對私業務取得突破性進展，儲蓄存款跨越10個億，增長幅度在銀行系統內排名第一。
b)電子銀行業務取得突破進展，網上銀行交易量超過100億，從系統內第十八位提升到第三位
3.在實施平衡計分卡的第三年(2006年)，分行在繼續取得第二類組織與第一類組織的成果。
這里我想引用ABC銀行行長的話來對他們平衡計分卡的應用作一個總結：
“實施平衡計分卡使我們更符合科學的發展觀，它提示我們要均衡發展，不能只從一個緯度而需要從幾個緯度同時來衡量一個企業的發展，而且平衡計分卡所體現的指標數據幫助我們更好的進行決策和分析。通過實施平衡計分卡，我們的日常工作也更有針對性和計劃性。”
ABC銀行對最佳實踐的應用
ABC銀行的平衡計分卡實施取得了成功，是因為他們在執行過程中應用了最佳實踐。然而，他們的進步是通過不斷努力得來的。雖然他們在實施的第一年應用了戰略中心型組織的前四項原則，但是他們在第五項原則――將戰略變成一個持續性流程――方面相對薄弱。到了2005年，他們意識到了需要在這一方面進行改進，因此又請了我們協助提升這一領域。到目前為止，他們已經完全采用了戰略中心型組織的五項原則，我們這里一一例舉：
SFO原則1 – 高層領導推動變革
ABC銀行的高層領導把平衡計分卡開發和實施作為一個重要的戰略舉措，他們不僅親自參與平衡計分卡的開發，而且始終關注平衡計分卡的實際結果，并及時提供反饋。因此，整個組織對平衡計分卡的實施和管理始終都處在一個良好的氛圍中。行長本人為大家樹立了一個很好的榜樣。
SFO原則2 – 將戰略落實到實際運營中
ABC銀行的戰略圖和計分卡是基于分行的戰略重點制定的，充分體現了對文化變革的全力支持。一旦戰略重點發生改變，戰略圖和計分卡也會作相應調整。例如，ABC銀行的戰略圖就反映出了他們戰略重點的調整。2004年分行的戰略是將客戶價值定位從產品領先改為客戶親密度，我們不僅在財務和客戶角度制定了具體的戰略目標，還在流程角度也設置了相應的戰略目標，例如建立客戶關系管理流程。
到2004年底，ABC銀行的客戶滿意度得到大幅提高，財務業績又一次實現了突破。2005年分行管理層決定對一些戰略重點進行調整，加進一些新的目標，例如“風險內控機制的完善與落實企業環境建設”等。于是他們重新修訂了05年的戰略圖。
每年戰略圖出來以后，他們就開始為每個戰略目標設計衡量指標。在所有指標中，70%以上都是非財務指標。之所以關注這些非財務指標，是因為這些指標反映了要實施戰略所必須采取的驅動性的關鍵流程。每一個戰略目標都配備了相應的行動方案，以幫助分行實現戰略目標。以對私業務為例，這個目標對于“為目標客戶提供完整金融方案”的戰略十分重要，因此他們設置了3個行動方案以快速開拓市場。
SFO原則3 – 圍繞戰略協同組織
ABC銀行通過平衡計分卡把分行的戰略分解到了所有的支行和部門，以確保組織協同。部門和支行在開發自己單位計分卡時以分行計分卡作為指導，從而保證了縱向協同；部門和支行之間也相互作需求分析，加強了橫向協同。實施平衡計分卡之前，部門之間總有一些矛盾，但是通過平衡計分卡的目標和指標設定流程，他們有效地解決了這一問題。
SFO原則4 – 讓戰略成為每個人的工作
ABC銀行還制定了個人計分卡開發流程，以引導個人在開發計分卡時與部門和分行計分卡相鏈接。通過把戰略分解到部門和個人層面，全行范圍內的所有員工都對戰略有了更好的理解和認同。個人的績效采用浮動薪酬體系，與分行和部門的計分卡成績相掛鉤。此外，在咨詢顧問的幫助下，他們還設計了能力模型，例如“以客戶為中心”的能力，每項能力定為5個等級。能力模型有效地幫助了分行進行員工發展和文化變革。
SFO原則5 – 將戰略變成一個持續性流程
在管理流程方面，ABC銀行制定了年度治理日程表，包括季度業績回顧會議，半年度戰略回顧會議，以及年度戰略回顧和改進會議。在這些會議上，平衡計分卡成為討論的重點主題。 他們還為不同層面作了不同的會議安排。例如，分行層面有每月的行務會議，每個部門有各自的每周學習例會，以學習和分享各自的經驗和心得。事實上，他們已經意識到需要設立一個“戰略管理辦公室”，來負責戰略的執行，并制定了計劃，不久就開始實施。ABC銀行還實施了平衡計分卡軟件。管理團隊可以有效地運用平衡計分卡來跟蹤各級績效，包括分行、各個支行和部門，并運用這一系統有效地管理和溝通組織的戰略重點。
對銀行實施平衡計分卡的建議
前面提到，平衡計分卡的目的是幫助組織成功執行戰略，取得理想的業績突破。BSCol的調查結果顯示，組織在管理這些實踐方面的優異程度越高，其取得的收益也就越大。成功的公司把平衡計分卡用作其整體管理方法的一部分，而且這一方法有一系列最佳實踐來支持。因此我們對中國的銀行成功實施平衡計分卡的建議也就是，應用SFO的五大原則，實施全球最佳實踐。
實施平衡計分卡的銀行只要像ABC銀行那樣勤于應用這些全球最佳實踐，堅持不斷學習和改進，就一定會取得突破性成果。然而，在中國，有些組織只是把平衡計分卡用作績效考核系統，沒有和戰略掛鉤，缺乏高層領導的直接參與, 也沒有和管理流程掛鉤。他們沒有將平衡計分卡作為提高企業戰略執行力，創建戰略中心型組織的有力工具。所以他們的實施是失敗的。
目前，全球運用平衡計分卡實現突破性業績的“明星組織”榜單上，已經有諸如“Bank of Tokyo ”(東京三菱銀行)，“Chemical Bank”(化學銀行)，“Mellon Bank”等世界知名跨國銀行。入選“明星組織”的企業可以參加BSCol一年一度的平衡計分卡峰會和頒獎典禮，并接受卡普蘭和諾頓博士親自頒獎。同時BSCol會在媒體上公布獲獎企業名單，并在與哈佛商學院合作出版的刊物“平衡計分卡報告”(BSR)中發表獲獎企業案例。這些舉措將大大提升獲獎企業的國際知名度，成為國際知名的戰略執行優秀企業。今年亞太地區的峰會和頒獎典禮將于9月5－7日首次在中國上海舉行。
我們希望已經實施或正在考慮實施平衡計分卡的銀行能夠持之以恒地應用平衡計分卡全球最佳實踐，我們也相信你們一定能夠實現業績的突破，成為“戰略執行明星組織”的一員。
中國人力資源開發網
