實(shí)現(xiàn)高績效或許是每一家企業(yè)夢寐以求所想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是事實(shí)上這個目標(biāo)總是不盡如人意。起初國內(nèi)的企業(yè)感到很是茫然，不知道如何提升績效，把績效低下的原因歸結(jié)為產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營機(jī)制等方面，國有企業(yè)紛紛實(shí)施股份制改造并出臺承包責(zé)任制等措施，民營企業(yè)則紛紛把績效提升寄托于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)這些措施對企業(yè)績效提升并不明顯，往往是用完三板斧后就沒有后文了，企業(yè)所期待的高績效往往是曇花一現(xiàn)，大部分企業(yè)的績效依然沒有什么起色。
自從績效考核管理體系被引進(jìn)到國內(nèi)企業(yè)之后，企業(yè)似乎找到了提升企業(yè)績效的靈丹妙藥，醍醐灌頂般地意識到原來績效不好的原因是因?yàn)闆]有績效考核，于是紛紛大張旗鼓地開展績效考核，從總裁考到經(jīng)理再考到門衛(wèi)，從年度考到季度再考到月度，從360度考到KPI再考到平衡計(jì)分卡，大有“績效一日不提升、考核一日不停止”的勢頭。然而，很多實(shí)施績效考核的企業(yè)的績效提升并不顯著，甚至有的企業(yè)因?yàn)閷?dǎo)入績效考核的方式不妥而引發(fā)管理變革危機(jī)，企業(yè)的績效不升反降。
實(shí)際上，企業(yè)的績效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析以下影響績效的關(guān)鍵因素。
從圖一我們可以看到影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面。工作體系包括經(jīng)營管理機(jī)制問題和工作環(huán)境問題，這些因素相當(dāng)于是績效的硬件系統(tǒng)，工作體系問題對績效的影響也較大，但是這些是相對穩(wěn)定的，也是相對較容易進(jìn)行調(diào)整的。而企業(yè)績效問題的難點(diǎn)還是在于員工體系方面的問題，這些因素相當(dāng)于績效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個員工個體相關(guān)，隨時都會存在于企業(yè)的每一個角落，如果沒有良好的管理機(jī)制，這些低績效的員工就會成為影響企業(yè)績效的酵母迅速擴(kuò)散。而且，從根本上來講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經(jīng)營機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和流程制度，還是設(shè)備條件、材料信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個不稱職的車間人員，設(shè)備也會經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個不稱職的管理人員，很難設(shè)計(jì)出良好的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進(jìn)員工績效的關(guān)鍵所在，高績效的企業(yè)不是因?yàn)橛幸惶卓茖W(xué)合理的績效考核機(jī)制，而是因?yàn)檫@些企業(yè)擁有積極進(jìn)取奮發(fā)向上的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。績效考核系統(tǒng)之所以被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受是因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績效和每一個員工的績效，并通過績效分析追溯出影響企業(yè)績效的原因，從而為企業(yè)提升績效找到努力的方向。但是績效考核系統(tǒng)就像是一把體溫計(jì)，可以測量企業(yè)的體溫是不是正常，但是不能幫助企業(yè)降低體溫，不能解決這些影響績效的問題。
要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進(jìn)時嚴(yán)格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓(xùn)體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關(guān)注的。員工不努力可能會與企業(yè)的激勵機(jī)制相關(guān)，但是更多時候員工是否認(rèn)同公司的價值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進(jìn)入一個企業(yè)，他所創(chuàng)造的價值與進(jìn)入另一家公司為什么會有不同？甚至天壤之別？往往與員工是否適應(yīng)企業(yè)文化有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)向員工傳遞公司倡導(dǎo)的價值觀和文化理念，幫助員工認(rèn)識和接受企業(yè)的價值觀和文化理念，在幫企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實(shí)現(xiàn)自己的價值。
培訓(xùn)對企業(yè)提升績效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)可。據(jù)美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項(xiàng)調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。
培訓(xùn)的迷思
盡管培訓(xùn)對于企業(yè)提升績效扮演如此重要的角色，國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻堪稱令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查國內(nèi)92%的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系，在企業(yè)的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門；在培訓(xùn)制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但很多企業(yè)又承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)需求方面，沒有幾家企業(yè)進(jìn)行過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。
是什么因素導(dǎo)致企業(yè)對培訓(xùn)工作沒有足夠的重視呢？根據(jù)筆者長期咨詢過程中的觀察，很多企業(yè)的經(jīng)營者存在以下幾個困惑。
培訓(xùn)的迷思一：留不住的培訓(xùn)對象
培訓(xùn)對于公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工，如果受訓(xùn)以后的員工可以繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應(yīng)的回報，如果員工受訓(xùn)后離開企業(yè)，那么就意味者企業(yè)不能獲得預(yù)期的回報，而且經(jīng)過培訓(xùn)后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業(yè)在這些員工身上的培訓(xùn)也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。
培訓(xùn)的迷思二：不領(lǐng)情的培訓(xùn)激勵
在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓(xùn)是為這些員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實(shí)上員工并不這么認(rèn)為，很多員工在接到培訓(xùn)通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當(dāng)成是一次工作中的休憩。一份調(diào)查報告顯示：受訪者中表示對公司培訓(xùn)非常滿意的只有2.73%，感到非常不滿的以及不太滿意的分別占到了33.46%和27.22%，其中，企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容是人們集中投訴的對象。
培訓(xùn)的迷思三：看不見的培訓(xùn)價值
企業(yè)花錢做培訓(xùn)肯定希望能獲得預(yù)期的效果，但是事實(shí)不容樂觀。前不久，前程無憂就“人才培訓(xùn)現(xiàn)狀”做了一次調(diào)查，1282份答卷調(diào)查顯示：45%的人認(rèn)為學(xué)習(xí)的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學(xué)有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。有些人認(rèn)為很多培訓(xùn)項(xiàng)目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實(shí)把握好課程內(nèi)容的選擇，導(dǎo)致供需不匹配，既浪費(fèi)金錢也荒廢寶貴時間。企業(yè)在培訓(xùn)上形成的浪費(fèi)主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)未用在刀口上；二是未針對已實(shí)施的課程進(jìn)行效益評估，無法提升績效的課程卻持續(xù)舉辦。目前，國內(nèi)很多企業(yè)對培訓(xùn)績效的衡量仍舊停留在以培訓(xùn)人次數(shù)、時間、經(jīng)費(fèi)執(zhí)行率為評估指針的階段。
有了這些迷思，培訓(xùn)對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓(xùn)方面的投入就分外謹(jǐn)慎了，據(jù)一份權(quán)威機(jī)構(gòu)對中國企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)查報告顯示：員工培訓(xùn)投資經(jīng)費(fèi)只有工資總額的2.2%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家10%-15%的水平。
建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系
培訓(xùn)體系主要包括培訓(xùn)需求分析、執(zhí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓(xùn)無法取得預(yù)期效果往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓(xùn)和績效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國有企業(yè)，30多歲的教育培訓(xùn)處長，手上一年可支配的培訓(xùn)費(fèi)500多萬，卻總是發(fā)愁，因?yàn)椴恢涝趺椿ㄟ@些錢，明明知道很多培訓(xùn)沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓(xùn)。
估計(jì)有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系。在這個體系下，培訓(xùn)不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實(shí)實(shí)幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容執(zhí)行還是培訓(xùn)效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。
對癥下藥：基于績效的培訓(xùn)需求分析
傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析評價是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法，這種評估確實(shí)很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。
基于績效的培訓(xùn)需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績效行為，即要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓(xùn)需求。
在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須要做到的理想崗位績效，然后是構(gòu)建績效模型――就是公司為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進(jìn)行歸納總結(jié)，形成培訓(xùn)計(jì)劃。考慮培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項(xiàng)能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進(jìn)行員工回任后的表現(xiàn)評估。
自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓(xùn)方案
國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實(shí)行培訓(xùn)外包，而有意無意地忽視了內(nèi)部培訓(xùn)資源力量的發(fā)揮。培訓(xùn)外包可以借助社會資源來實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃，但是通過組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍來開展培訓(xùn)成為很多高績效企業(yè)的普遍做法。惠普大的部門還有自己專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員，針對不同的需求開發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)中當(dāng)然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓(xùn)中心一兩次，每次都要講授4個小時。
培訓(xùn)項(xiàng)目的根本靈魂是其效果，也就是培訓(xùn)能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績效。外部培訓(xùn)講師雖然具有良好的培訓(xùn)技能，但是在業(yè)務(wù)知識和技能包括培訓(xùn)的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓(xùn)講師。雖然有的外包項(xiàng)目的培訓(xùn)師在類似或相同的企業(yè)、崗位有過工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓(xùn)前的調(diào)查工作，其培訓(xùn)的內(nèi)容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導(dǎo)致他們的培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓(xùn)師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內(nèi)部培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)內(nèi)容都具有十分顯著的個性化特點(diǎn)，可以真正針對企業(yè)績效提升需要而度身定做的。
結(jié)果導(dǎo)向：基于績效的培訓(xùn)效果評估
培訓(xùn)效果的評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實(shí)現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型，將培訓(xùn)效果分為4個遞進(jìn)的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型。
基于績效的培訓(xùn)效果評估專注于最后一個層次，也是培訓(xùn)效果評估的關(guān)鍵所在。績效評價法主要被用于評估受訓(xùn)者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個月或半年后，對受訓(xùn)者再進(jìn)行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓(xùn)效果。企業(yè)有了這個評估結(jié)果又可以進(jìn)一步優(yōu)化培訓(xùn)管理體系：無法實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的員工將要求繼續(xù)接受相關(guān)的培訓(xùn)，無法實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的培訓(xùn)課程將會被停止。
在基于績效提升的培訓(xùn)管理體系下，培訓(xùn)不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復(fù)衡量培訓(xùn)是否值得；培訓(xùn)不是一種福利，績效無法達(dá)到要求的員工將自覺加入培訓(xùn)以防止自己被組織所拋棄；培訓(xùn)不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當(dāng)培訓(xùn)和績效提升緊緊交融在一起，當(dāng)培訓(xùn)成為企業(yè)績效改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓(xùn)迷思而困惑，而是堅(jiān)信企業(yè)的績效是可以通過培訓(xùn)得到全面提升。
新華信
