筆者在前文《流程與組織能力》中已經(jīng)闡述了流程對于組織能力建設(shè)的重要性，即：流程是組織能力的存在形式；流程的運(yùn)營能力就表現(xiàn)了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理者不僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個(gè)重要工作就是找到正確有效的方法，然后迅速傳遞下去；管理的改進(jìn)對象為流程：要改進(jìn)流程，而不是直接改變結(jié)果，而最終如果想要改變組織績效，需要改變相應(yīng)的工作流程和組織文化系統(tǒng)。同時(shí)提示：管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強(qiáng)對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，還要加強(qiáng)對員工的流程培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)組織能力向個(gè)體能力傳遞。這樣組織中的個(gè)體不僅是富有能力的，而且具有較強(qiáng)的一致性的和協(xié)調(diào)性，從而保證了組織的整體運(yùn)作效率。在本文中，筆者將以中國移動客戶服務(wù)中心為例，在總結(jié)長期實(shí)施“流程型”管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，闡述有效建立“流程型”組織，在管理方面必須同步實(shí)施的五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變。

實(shí)施“流程型”管理機(jī)理圖

　　實(shí)施“流程型”思路核心是：通過“流程型”管理的實(shí)施，首先使組織建立高效的工作流程，建立組織能力，組織通過流程培訓(xùn)向員工傳遞能力，迅速提高員工的工作績效；同時(shí)建立基于流程的運(yùn)行管理機(jī)制（如基于流程的KPI體系，基于流程的組織架構(gòu)，基于流程的評價(jià)體系等），培養(yǎng)和建立組織的流程文化，保證整個(gè)組織對流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過“組織能力”保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而非依賴個(gè)體能力。

流程管理提升組織能力的機(jī)理圖如下：

“流程型”管理組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可分解為如下四步：

　　如圖1中的第（1）部分所示，客戶服務(wù)中心原來的管理是基于目標(biāo)KPI的管理，為了有效實(shí)施“流程型”管理，必須將其轉(zhuǎn)變“流程型”管理的組織，即必須將原來基于目標(biāo)的KPI管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI管理和流程（過程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時(shí)，通過對員工培訓(xùn)組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產(chǎn)生一流的績效，實(shí)現(xiàn)組織向員工的能力傳遞，有效提高每個(gè)員工的個(gè)體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過統(tǒng)一規(guī)范的流程保證個(gè)體行為的一致性，從而保證組織的能力，從而推動整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過組織能力保證組織目標(biāo)績效的實(shí)現(xiàn)（如圖1中的第（1）部分所示）。

　　在圖1中最關(guān)鍵的部分為圖中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，也是最復(fù)雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由于這一部分沒有做好。根據(jù)筆者的長期實(shí)踐，組織要成功實(shí)現(xiàn)向“流程型”管理的轉(zhuǎn)變，必須同步實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

1. 日常管理內(nèi)容的轉(zhuǎn)變：將原來的基于目標(biāo)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰墓芾恚瑢⒘鞒套鳛楣芾淼膶ο蠛透倪M(jìn)的對象，其主要內(nèi)容包括流程的識別、建立、優(yōu)化和流程培訓(xùn)，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統(tǒng)的改造，更重要的是所有人員流程意識的建立和工作方式、習(xí)慣的改變；
   
2. KPI設(shè)置方法的轉(zhuǎn)變：將原來基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI。原來基于目標(biāo)的KPI使員工工作目標(biāo)和流程不相關(guān)，導(dǎo)致在日常工作員工對流程的不重視，因此，必須將原來基于目標(biāo)的KPI轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使目標(biāo)和流程相關(guān)聯(lián)；
   
3. 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方法轉(zhuǎn)變：將原來基于職能的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒探M織架構(gòu)。只有基于流程的職責(zé)劃分，使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運(yùn)行；
   
4. 組織績效評價(jià)體系的轉(zhuǎn)變：將原來基于結(jié)果的評價(jià)體系轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u價(jià)體系。我們不僅要評價(jià)結(jié)果，更有全面評價(jià)流程的運(yùn)營水平和運(yùn)行狀態(tài)，保持流程高水平而穩(wěn)定的運(yùn)行，才能保證我們能夠得到高水平的預(yù)期績效。只有建立基于流程的評價(jià)體系，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)以及流程結(jié)合起來，促使各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運(yùn)行。
   
5. 驅(qū)動組織業(yè)績發(fā)展動力的轉(zhuǎn)變：組織由原先的注重個(gè)人能力的提升，轉(zhuǎn)變?yōu)楦匾暯M織能力的建設(shè)，管理者要更重視對組織層次特性的管理，而不僅是個(gè)體層次特性的管理。