各位先生們、女士們，大家下午好！首先，很高興在今天有這個機會在美麗的西子湖畔跟大家進行交流。
今天我跟大家分享的題目叫“高效益的服務型呼叫中心運營”，題目起了一個叫“鳳凰涅磐”，可能我這個題目起得有點大，為什么起這樣一個題目呢？我在這個行業里面相對比較長，差不多11年了。特別是在近幾年，跟很多客戶有交流，發現目前大家在呼叫中心發展的運營過程中有各式各樣的困惑，那么我們希望通過今天下午的這個分享能夠說，在我們運營管理處會給大家一些新的思想碰撞，和一些新的思維模式，不一定正確，我們拿出來跟大家討論一下，也希望可以說是拋磚引玉，跟大家一起看一看我們在呼叫中心運營方面，特別是服務型的呼叫中心運營方面，我們目前遇到哪些問題，以及我們怎么樣換一個角度在運行管理上的思考。
首先，我們看一組數據的分析，這組數據是CTI論壇剛剛完成的2005年度的產業數據。大家可以看到在這個產業數據從00年到05年期間，應該說屬于一個快速增長的區間，我個人認為不是一個完整的統計，因為畢竟是一個抽樣調查。可以看到的從00年開始到05年基本上產業的座席量已經翻了三番，300%這樣一個增幅。在整個產業的結構里面，我們可以看到，在產業結構里面電信、金融這兩個產業還是占了絕大部分內容。電信占了大概40%的份額，金融行業占了8%，其他的是其他一些行業。
其實我們周邊的生活也能體會到這一點的，我記得我00年在廣州，看到當時的廣州移動呼叫中心的時候，那個時候還不叫1860，其實是一個七位數的普通號碼。當時是五個座席，而今年廣州已經超過的一千，人工是已經接近兩千人數了，再看深圳本地，之前我們跟本地的一個商業銀行交流過，03年才開始建呼叫中心，到去年年底呼叫中心已經發展到40個座席了，發展的速度是非常迅猛的。在這些行業的呼叫中心里面，有一個很大的特點，電信跟金融這兩大部分業務運營類型里面，絕大部分還是以服務型的呼叫中心作為一個主體，接受客戶服務、售后咨詢、投訴處理，呼叫中心管理者當中，會面臨這樣一個現象，首先我們看服務成本，信息產業部在電信行業的呼叫中心運營標準，要做到85%的電話在15秒內接聽。這個是非常高的標準，我們曾經測算過，按照這個標準，達到這個水準至少要增加30%人員。因為大家知道各行各業都講究分層化服務、個性化服務、VIP的服務成績是最高，相當于全球通。或者與一個普通用戶不同的程序服務。這樣一個市場前景下，包括客戶需求也不斷增長，我們也講了一個題目叫做管理客戶的期望值，我問大家有沒有這樣的體會？比方說5秒鐘能接通的話，在你下次打用了20秒接通，那肯定不爽，再下次打我有了5秒的經歷我就不希望也20秒的經歷了，一定投訴他。因為你的期望值會在不斷增高。在這種前景下，呼叫中心壓力內部跟外部都有，造成了呼叫中心不斷要擴容，滿足客戶的不同需求，移動、金融上面體現最為明顯的是座席。座席從無到有，0-100從100-1000。基本上每年在作預算成本的時候座席的擴容都是兩個大頭。所以對于這個服務成本的壓力是在每年劇增的，而且不斷往上走，這是一個方面。
第二個方面，服務的壓力，隨著呼叫中心座席量不斷擴大，實際上呼叫中心在整個企業戰略決策中，已經成為了一個重要的接觸渠道，甚至還超過了我們其他的，比如說我們的營業廳，或者說我們客戶經理，因為這種渠道，因為客戶呼叫中心是最方便的，我相信大家都有這樣的體會，想跟任何企業做交流，隨時隨地拿起電話打，而不愿意跑到營業廳去，麻煩對吧？客戶也有時間成本。隨著呼叫中心對于整個客戶群的影響來講，影響比重是最大的，因為我們資訊公司是專門為通訊行業作管理咨詢的，所以幾個通訊公司特別了解，在通訊公司每年的幾個全國性范圍滿意度調查當中的呼叫中心被完全作為一個重要的商業過程被完成一個評分。呼叫中心可以這樣進在某種程度上，呼叫中心服務感知、服務體現就代表了這個企業的整體服務的水平，某種程度上講，隨著呼叫中心規模不斷擴大，甚至服務體驗感知的百分之百，因為一個公司就是只有一個呼叫中心，它沒有其他的客戶經理，也沒有營業廳服務的壓力也在不斷增大。
那么第三個方面，在服務信息方面，既然呼叫中心跟企業的關系那么大，每天有大量的呼入進來，或者我們打電話呼入出去，實際上跟客戶很多交流的信息，相互的信息，這一部分的信息都是大量地沉淀在我們服務系統當中，大部分呼叫中心對這部分服務信息并沒有有效地提煉使用。導致企業的高層管理者經常就某個問題在詢問呼叫中心管理者的時候，關于這個問題客戶怎么樣反饋？關于這個產品，在收集客戶的意見的時候有沒有總結報告？我們的呼叫中心管理者往往拿不出來。因為我們沒有一個這樣針對性的信息分析的工具，來幫助我們企業運營。
最后，由于以上三點，成本不斷增大，壓力不斷增加。而且，在服務信息對企業戰略支撐這個層面上企業做得不夠盡善盡美，所以導致呼叫中心在企業中往往普遍服務地位不高，很多時候跟我們客戶聊天，他們跟我談這樣一個問題，我怎么樣才能夠讓我們老板重視，怎么樣把呼叫中心地位提升上去。我跟他們開玩笑以講，我說一個企業在不斷投入呼叫中心，就好比打一個漂亮的比方，我們自己一樣，在我們為人父母的時候，我們可能生了一個小孩，對他的期望都比較高，可是，當這個小孩在40歲、60歲的時候還伸手跟我們各位要錢的時候，各位你們肯定會罵這是個不孝之子。呼叫中心的一個困境，我把他總結了一個癥結的總結是什么呢？由于這些呼叫中心往往我們把所有的關注點都關注在服務的本身，而不是關注在效益提升的為目標，來進行呼叫中心的管理。有一句話叫做“熙熙攘攘皆為利”，很早之前有這樣一句話。這次我坐飛機來杭州之前，在飛機上看一個報紙，講北京集團公司的一個老總，很有個性的商人，他在任何場合都是這樣一個觀點，他認為企業的核心利用就是賺錢，至于搞社會援助、社會救助不是企業所應該考慮的。所以他被商界認識認為是個另類。
但是我們講，我個人認為他進的這個話雖然有點偏激，但是在某種程度上是對的，不管你企業的核心競爭力是什么，企業的文化和戰略思維是什么，你自己賺錢為主，還是像我們中國移動最近提出來的“正德厚生，臻于至善”，非常有氣魄的這樣一個企業文化口號，要勇于回報社會，勇于承擔社會責任，無論你的企業，歸根到底我的企業有這樣一個實力來做這件事情，那就是利益，我們的利潤，我們的錢對不對？當我們企業沒有這樣一個實力，沒有這個利益的話，勇于承擔責任，那只是個美麗的光環，永遠無法實現的。對呼叫中心來講，企業為什么投錢建呼叫中心？花上百萬，上千萬？上億？那么投錢表面上看為了做好客戶服務，做好客戶服務的根本又是什么？難道僅僅是為了做好客戶服務嗎？最根本的是提高企業的市場占有率，提高企業的形象，最終還是為了多賺一點錢回來，這個就是我們的最關鍵的目的。
所以對于呼叫中心管理者，如果我們的戰略目標，不能跟企業戰略思維結合在一起的話，而我僅僅關注服務本身的話，那么很抱歉，下面我們講四種困境，你可能就經常存在，因為你跟企業戰略已經脫離了。所以在這一次跟大家分享的時候，我們提出一個主題是，在整個呼叫中心運營管理過程中，我們應該是緊緊圍繞效益提升目標，而不僅僅是提高服務，在這里我想重點強調的是，不是我們不要服務，而是說服務是最基本的，是最根本的基礎，一定要做好服務，但是我們在運營過程中不能只看服務。我們所謂的高效益的服務型呼叫中心運營的四個層面到底包括那些東西？這里有四點：第一個降低運營成本。第二點是提高業務收入。第三個是挖掘客戶信息。第四個是客戶關系的維護。
下面我們分析一下這四個方面，我們究竟愛關注一些什么？
首先我們看降低呼叫中心運營成本，呼叫中心投入一開始的時候就涉及到一個成本問題，北京有一個呼叫中心裝修得特別漂亮，在甲級商業樓，叫什么名字，我就不說了。我很驚訝，在一個這樣的甲級商業樓，人均達到20平方米，非常漂亮非常寬敞，但是這樣的一個呼叫中心現在已經不存在了，因為已經拖垮了，已經被別人收購了。在從呼叫中心投入的一開始我們就應該關注成本。我還有的時候我們看到一個呼叫中心，在它的座席的配置里面居然有DVD光驅，它能夠為他提供什么呢？是需要一個DVD光驅嗎？從這些常規的成本控制當中我們都可以發現很多的問題。
第二個是我們對于無效話務量的管理的控制，剛剛講的是大家都知道在無效話務量這一塊，呼叫中心往往從事著救火隊的角色，話務量高了加人加座席，話務量為什么高？我們曾經分析過這樣一個例子，企業有一部分話務量是完全可以避免的。當我們看這樣一份報紙促銷廣告時，現在我發現廣告越來越抽象了，越來越考驗我們的客戶的智力了。雖然對廣告有興趣，但是看不明白，不知道這個光過具體想講一些什么東西，非得逼我打一個電話過去，問完了以后，知道哦，原來是這樣的，可是我不想辦，對我來講浪費了我的時間，對呼叫中心來講浪費了它的成本，它做了這樣一個無效的話務量增加。尤其是市場部門，并沒有考慮到客戶的感知和客戶的理解能力，造成客戶對一些廣告的疑問，由于沒有看到沒有估計到客戶的反映，導致了客戶的來電量不斷增加。之前我們在一個項目中也發現，有一個地方為了提高它的業務使用量也為了提高它的收入為所有的客戶免費開通了彩鈴，結果開通了彩鈴之后，大量的客戶來打來電話，詢問為什么我的電話里面已經沒有嘟嘟聲，而是變成音樂了？因為那個地方比較偏，客戶連什么是彩鈴都不知道，就為所有的客戶全部擴同了彩鈴，結果那段時間光是這一部分電話就達到幾萬個電話。其實這中類型的無效話務量上面，我們往往忽略了怎么樣去管理和控制。又比如很多客戶也一個固定的習慣，每個月打電話來查詢某些方面的事情，其實這些方面告知客戶，比方我們下發短信，附帶這樣一些資料都可以幫助客戶避免再來電的查詢，這樣就幫我們從源頭上控制了我們的來話量。
第三個我們看一看成本管理中的提高客戶勞動代表的生產率，這里我想進的有兩點：
第一，我們要提高客戶代表的公司利用率，例如利潤率，讓員工在單位時間里面把更多時間投入到工作當中去，每一次講到這一方面，我都特別不好意思跟我們學員講，實際上我是在教你怎么做一個黃世仁，怎么樣去逼員工更多的干活，但是沒辦法，我收了你的錢，我就要為你做這件事情。所以在公司利潤率上面，其實我們要控制生產效率，但是這個有一個標準是，在公司利潤率上面65是一個分界線，有地個一個地方他的公司利潤率是90%，看完了這個報告，我馬上想跟這個公司的形式談，不然的話都會跑光。因為這不是一個正常的水準。影響公司利潤率的東西很多，比如機構不合理，太多的培訓占用了人工話務量的時間增加，整個話務量安排不合理，當有分層服務的時候，包括保證大客戶的來話量的暢通，我們在那里等電話，因為只有這樣，才能讓這樣勢必使這個我們特定安排的事物造成公司利用率的降低，是決策上的失誤。
另外一個講到第二點能夠對我們的效率發揮作用的是，講的勞動生產率，這個是單位時間里面我們的話務員，他能夠進行的接的最高話務量，我一小時能接18個電話、20個電話、還是25個電話，這可能跟很多方面有關系，業務熟練程度有關系。我想這個特別聲明的是，勞動生產率控制的時候不要物極必反。不要因為去控制勞動生產率帶來一些負面的影響。比如我們對員工在單位通話時間控制特別嚴的時候，就會造成員工的推諉，解釋不清楚，在這在指標控制的時候，我們要選擇一個平衡性。
第四個在降低運營成本方面，我們特別關注的是話務分流到基層的電子渠道。之前在美國的《哈佛商業周刊》里面曾經有這樣一個調查，把各種服務成本都作了一個統計，發現服務渠道成本最低的渠道是互聯網這樣一個渠道，排在倒數第二的是我們呼叫中心，第三是互利營業廳，第四是人工客戶經理，這樣一個順序。既然我們講互聯網成本最低，怎么樣會把人工服務的壓力，分流到電子渠道里，就像剛剛我們張總所講的，我們如何能把服務成本最高的放在最后，這部分實際上在中國移動里面已經做了很多這方面的嘗試了。
第五點怎么樣做人員流失率，很隱性的一個成本，很多時候我們大家都忽略，不會把人員流失跟我們的成本掛鉤。有人問我流失率跟我的成本有什么關系，我問他一個問題，我說你應該明白，我們一個員工，你再把他招回來我們需要大概多長的時間，他告訴我六個月。OK沒錯，六個月，以廣東市場上面要招到一個客戶服務代表，需要從15個人里面選，不包括你面試的150個人，招聘進來以后，起碼一個月培訓，培訓完了以后，要6個月以后，他可能會對我們的客戶產生一些不好的服務，因為他業務不熟練，這會造成這部分客戶的感知的降低，這一系列的連鎖成本是無法估計的。到目前為止，國外有一些術語中國沒有看到，這一塊對我們成本的影響非常大而且是非常隱性的。所以在運行成本控制上面，我們提出五點是需要特別關注的。
說到成本問題剛剛浙江移動的張總已經作了一個很詳細的解釋，這里我們想跟大家進的是呼叫中心的成本，呼叫中心這個口號已經提出了若干年了，但是我會覺得呼叫中心像，起碼每一個呼叫中心都可以賣出他成功的一步，無論這一步都多大。呼叫中心沒有地位，沒有地位的原因是你在不斷地伸手向老百姓要錢，而且每年要錢越來越多。如果你在要錢的同時，每年能夠不斷地為公司創造利潤，而且是不斷遞增的話，我相信地位會有所改變，整個公司的多少百分比，究竟有沒有一個合理的標準，據我所知有百分之百的，因為這家公司只有一個渠道就是電話營銷，這個營銷，為什么我會知道呢？因為很巧，深圳有這樣一個公司，美國新諾保險跟招商的一個合作，叫做信諾保險公司，我非常了解，他們也是從無到有，現在已經是打電話賣保險，他沒有一個不是打電話賣出去的，座席已經發展到200個座席了。因為我們知道在賣產品中難度最大的是保險，保險都賣出去了，還有什么賣不出去呢？呼叫中心在運營管理上面關注的第二個點，這里只是我列出的一個比方，說我們通過電話呼出或者是我們把網站、短信這種電子版的渠道，用來做業務，收入的營銷。還有就是我們在客戶打電話進來的時候，可以做交叉銷售，另外我們做一個支付營銷把我們的賬單短信、電子營業廳、呼入、呼出全部打包到一起，這個國外運用得非常成熟，但是在國內運用還是在起步階段。
第三個層面，我們指的是如何挖掘客戶信息，我們今天都知道促銷是在我們傳統的四項營銷理論，很多時候市場部同時在做完一個促銷廣告后，很可能很希望，想知道這個新產品，我這樣一個服務客戶到底歡迎不歡迎，其實我覺得，在這方面我們呼叫中心完全可以發揮更好的作用，打廣告的電話進來問，現在我們看到了大部分客戶統計說今天18000個客戶在咨詢產品，可是我們可不可以做得更細一點呢？產品的功能是什么？產品的價格是什么？產品的管理渠道是什么？實際上不就知道了這對于這個產品是關注的功能了嗎？那么我們這個占很多時間，我們現在我們僅僅是一個很粗的信息，而沒有說細，曾經把他細分下去企業的戰略決策是有非常大的幫助的，因為呼叫中心重要的特點就是他應該是一個戰略側的支撐中心，因為他掌握的客戶信息是最大的，最多的。我最了解，可是你最了解為什么你不能告訴你的老板客戶最需要什么，最想向要什么？
高效益的服務型呼叫中心運營我們怎么樣去挖掘客戶信息？人員密集型跟技術密集型產業，呼叫中心很多高科技，很多時候我們會不會利用它，生產力這個是我們管理者所要思考的一個問題。第四個方面客戶關系的維護，大家都講客戶關系管理，客戶關懷究竟扮演個什么樣的角色？一個鏈條的這個里面他可以是呼叫中心跟客戶的接觸點，是最廣的，而且那在整個呼叫中心客戶我們能不能利用呼叫中心，因為客戶關系的維護呢，比方說當我們有這樣一個系統支撐到以往流失的客戶，什么樣的特征的時候，我舉一個例子，在三個月投訴超過四次這部分客戶流失率特別高的時候，我們能不能把這樣一個，我們利用普通的關懷或者是當這部分客戶打電話特別留意做一個適當的挽留，這個我們呼叫中心能夠發揮很多的一個作用，我這里有一組數據，是南方每某一個市一個移動公司他專門有一個挽留小組，規模也不大，在一年里面利用移動通信的客戶挽留，移動公司是怎么做的？必須去營業廳銷網卡，三個月以后，才能辦理正式銷號手續，這個小組，居然已經把這個已經銷網卡的客戶拉回來一萬多個，消費者如果與平均消費一百元，這樣一年1200萬元。作為呼叫中心的領導，你害怕沒地位嗎？我相信絕對不會。
第四個層面，其實在我們管理體制的構建上面，我們需要一定的支撐，因為管理永遠是我們一切的運營體系的基礎，因為時間關系，我在這里不詳細講了。在整個管理五大管理體系支撐我們高效率運營的一個根本。包括我們運營管理體系、質量管理體系、人力資源管理體系、管理體系和投訴管理體系，這五大管理體系，其實是緊緊圍繞著剛才我們所講的四個高效益的服務型呼叫中心運營作我們基礎構建構成的。
好，今天時間關系不能講得太深入了，大家如果在這方面有問題的話，可以隨時和我聯系。謝謝大家！各位有什么問題我們可以跟大家交流一下。
（2006年8月2日，杭州。客戶世界會員沙龍“客戶價值提升與呼叫中心管理”主題發言。）
來源：客戶世界
