平均而言，公司會把三分之一以上的年收入都投資在員工身上，但很少有人知道這種投資的價值該如何來衡量。一般來說，大多數人都無法判斷某一項目或管理措施（比如說，一項員工獎勵計劃，一種新的招聘戰略，或一個培訓項目）在實施后是否真的能獲得回報。因此，他們總是根據過去的信息、個人的直覺或所謂的最佳做法來決定把這些投資投向何方。
就精確程度而言，所有這些方法都比不上我們在進行金融資產投資以及對廠房、設備投資時所做的經濟演算。這有點諷刺，因為在當今知識經濟中，一家公司管理其人力資本的方式實際上是使其具有持久性競爭優勢的惟一來源，而其他類型的資本都能隨時獲得，就算是技術也很容易模仿。
所以，如果把人力資本看成是資產而不是費用的話（大多數公司領導人現在已認識到了這一點），那么我們就可以順理成章地認為人力資本戰略是某種形式的資產管理。人力資本戰略也就必須跟資產管理一樣，建立在精確的量化標準基礎之上，并且要按照投資者的目標和情況進行認真規劃。
人力資本的衡量標準一直難以把握，直到最近這種現象才有了改觀。中消研人力資源咨詢公司借鑒了經濟學和組織心理學領域的知識以及信息系統的最新發展，發明了一些分析工具，幫助公司來衡量自己的人員管理方式對其員工和業務的影響，并且對這些做法進行建設性的試驗和調整。現在，已經有一些公司在應用這些技術了。
例如，萬豪國際集團就將這一方法運用在員工個人信息、員工績效和客戶滿意度等數據資料的日常記錄中，挖掘出了其中的統計關系。尤為引人注目的是，該公司發現，讓員工加人某些福利計劃能夠大大降低員工流動率，并提高公司某些部門的利潤率，從而估計出基本工資、獎勵性工資和福利方面的變化將會對特定員工的行為，直至最終對各個酒店的資產利潤率產生什么影響。而這些估測可以幫助你制定戰略，重新調整公司的薪酬政策。
豐田制造公司也采用類似的方法，再輔以傳統的員工調查，來評估自己在績效管理、職業發展、員工培訓以及公司內部崗位調動方面的政策。該公司一年一度的員工調查表明，這些政策的預計受益者實際上并不認為自己會從中獲得多少職業上的優勢。可是，對實際結果的統計分析卻表明，在其他條件都等同的情況下，那些接受過更多培訓或進行了橫向調動的人，要比那些沒有接受過培訓也沒有進行橫向調動的人晉升得更快。可見，問題并不出在這些項目本身，而是出在對這些項目的理解上。認識到了這一點，豐田公司加強了對這些項目的解釋和宣傳，從而避免了修改項目的麻煩和費用。
許多公司已經認識到，員工們——特別是離職員工們所敘述的離職原因和實際造成他們離職的原因之間并沒有多少關系。
下面我們將談到的中信銀行也率先把這種有條理的、建立在量化基礎上的方法引人了人事管理。由于面臨過多的員工流失——這種現象部分是由公司一系列的兼并和收購行動造成的，中信銀行決定衡量管理措施的作用和市場狀況對員工實際行為的影響。正如你在這篇文章中將會發現的那樣，衡量結果改變了全公司確定和理解人事政策的方式。
快速增長與高流動率
在20世紀90年代來，中信銀行面臨的最緊迫的人力資源問題顯然是居高不下并繼續攀升的員工流動率，特別是在該銀行的個人業務方面。整個公司的員工流動率達到每年25%，有些崗位，諸如出納員和客戶服務代表，流動率竟超過了40%，使該銀行以客戶為中心的戰略發發可危。初步的比較表明，這樣的流動率已高于行業正常水平。
在1997年，該銀行開始分析從員工調查和離職談話中獲得的信息，以確定員工離職的原因以及他們在工作中最看重或最關心的是哪些方面。分析結果似乎表明，薪酬低和工作量大(造成工作量大的部分原因是空缺職位沒有及時得到填補)是員工跳槽的主要原因。管理層設法解決了其中的一些問題，包括更加系統地跟蹤市場工資水平，嘗試更加靈活的工作安排以減輕員工的勞動強度。可是，使中信銀行感到驚訝的是，員工流動率仍然迅速上升。顯然，依據員工所說的困擾他們的問題來確定引起跳槽的實際原因是一種不可靠的做法。
對這一發現，中信銀行不應該感到過于吃驚。事實上，許多公司已經認識到，員工們——特別是離職員工們所敘述的離職原因和實際造成他們離職的原因之間并沒有多少關系。盡管員工跳槽后的新工作崗位經常能使他們獲得更好的薪酬，但追求更高的報酬可能并不是跳槽的主要原因。員工常常說他們是為了更高的薪水而離開公司，那是因為他們認為這是一個可以讓人接受的理由。如果他們說是因為不滿意公司的管理方法，就容易得罪那些有朝一日可能對他們有用的人，比如需要這些人提供推薦信或就業機會。所以考慮周全的雇主不僅希望知道員工決定接受新工作的原因，而且還希望知道對于目前這份工作他究竟有哪些方面的不滿，從而促使他接受外面的機會。
把員工當客戶
中信銀行利用了中消研人力資源咨詢公司的一套方法來確定有哪些勞動力特征和管理做法最直接地影響了員工的去留決定。該銀行認真研究了從人力資源部、財務部、業務部和銷售部收集到的有關員工行為的數據資料，并且還研究了不同的地區和勞動力市場、不同的部門或工種、薪酬和福利待遇不同的工作崗位、不同的上司等各種條件下影響員工行為的因素。
中信銀行采用的方法是以觀察來彌補提問方式的不足，這也一直是市場調研領域的標準做法。市場營銷專家通常利用調查表和焦點小組來更好地了解客戶的需要、看法和偏好。但是，優秀的營銷專家并不會到此為止。他們認識到人們說的和做的往往不一樣，因此他們會眼蹤顧客的實際消費，了解顧客在做真正的購買決策時是如何迫不得已進行取舍的。他們還會衡量消費者的反應，比如對產品或服務的價格變化的反應，然后利用這些量化數據預測具體政策變化所產生的影響。這種方法現在也可用來理解員工的行為。
通過研究這些結果所表現出來的模式，中信銀行最終發現了跳槽問題和公司頻繁并購之間的關系——從本質上說就是頻繁的并購使員工感到就業風險增加。兼并和收購常常意味著中信銀行不得不對其業務部門進行合并。尤其是反壟斷法規經常要求該銀行關閉一些分行，因為它們在當地的市場份額已經起出了許可限度。被迫跳槽人數的增加造成了主動跳槽的人數進一步增加，這也許是因為留下來的員工開始擔心自己的工作保障。
要消除員工們對工作保障的擔憂，顯而易見的解決辦法也許是對他們所要承受的更大風險做一些補償，比如說提高工資。但是，中消研公司的項目小組成員發現，效果更好而成本更低的解決辦法是增加員工在公司內部獲得職業發展的機會。這是因為他們發現，獲得過職務晉升甚至只是平級調動的員工在公司里待的時間更長。而員工的看法基本上是，崗位調動(也就意味著獲得更豐富的閱歷)能加強他們的市場競爭力，從而使他們在將來萬一遭到解雇時不至于脆弱不堪。研究還發現，員工聘用政策和管理層的穩定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。
值得一提的是，中信銀行解決跳槽問題的辦法只需少量投資即可。事實上，一些最重要的行動只是需要更多的溝通就可以完成了，根本就不需要掏錢。
找出跳槽動因的模式
在研究跳槽現象的過程中，中信銀行和中消研公司依據的是中信銀行個人客戶業務部和商業客戶業務部4年來員工的信息資料。項目小組不是簡單地利用這些資料來尋找關聯性，而是要構建出一套能夠解釋跳槽現象的模型，并用這套模型來測試有關跳槽根源的假設是否成立。這套模型是根據對有關勞工心理學和經濟學的文獻資料所做的廣泛研究，以及中消研對其他公司的研究而建立起來的。
為了應用這套模型，項目小組首先確定了可以描述個體員工及其就業狀況的主要變量，然后對這些變量進行多元回歸分析，從中找出有哪些因素（比如薪酬水平或工作年限）最有可能影響員工流動率。回歸分析使人們可以將個人或群體在各方面都變得比較類似，只留下一個方面不同，以便于比較——如此就可以衡量出這一變量的相對影響。由于項目小組已經收集了對這些變量4年來的觀察結果，它不僅能測試各種變化在某一時點對不同個人或群體的流動率的影響，而且還能測試這種變化在某一時段對不同個人或群體的流動率的影響。
項目小組所采用的模型考慮了影響員工流動率的三大類變量：就業市場的影響、公司特征和慣例，以及員工特點。第一類變量涵蓋了當地勞動力市場的情況，其中包括就業機會的選擇余地以及該公司的市場份額——這些情況很可能會影響公司對求職者的吸引力。第二類變量包括公司方面的因素，比如員工周邊的工作環境——部門規模、工作小組成員的多樣性以及公司的管理水平。第三類變量與員工自身有關：個人基本情況、經歷、教育背景、就業狀況、以往薪酬和業績等。中信銀行和中消研公司就是利用這個統計模型來預測這些變量在單獨作用和共同作用時是如何影響某一員工在某一年辭職的概率的。
在實際操作中重要的一點是，中信銀行所觀察的是員工們的實際行為，而不是他們所報告的情況。相關的分析結果參見副欄“是什么留住了員工”，該圖表反映了這些變量的相對影響。例如，當地勞動力市場狀況（是圖表中列示的第二類變量，以當地的失業率來表示）對員工流動率的影響要比管理措施和員工特點對流動率的影響小得多(當然，在其他公司，引起跳槽的因素可能會不同。但找出這些因素的方法應當是一樣的)。
留住員工的關鍵
一旦弄清楚了那些留住員工的動因模式之后，中信銀行的管理層就能集中精力進行收效大且影響力大的干預行動了。我們將逐一分析每個關鍵因素。
職業進步和崗位流動在所有已經確定的重要因素中，那些跟職業進步和發展，如職務晉升、崗位流動和薪酬增長有關的因素對能否留住員工影響最大。在其他方面都一樣的情況下，前一年中獲得升職的員工跳槽的可能性就比沒有獲得升職的員工低11個百分點。考慮到公司的年平均員工流動率為25%，職務晉升實際上使員工跳槽的可能性降低了近一半。另外，只要在上一年變動一下工作崗位，也能大大減少跳槽的可能性，即使這位員工并沒有獲得高于平均水平的加薪。實際上，人們的工作崗位變動越頻繁，他們繼續留下來的可能性就越大。這些發現跟人們通常的看法完全不一樣——人們通常認為，員工的經驗越豐富，他們在就業市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機會。事實上，這些發現讓中信銀行看到了一個令人高興的悖論：增加員工的閱歷和提高其市場競爭力會給員工留下來的充分理由，從而延緩了他們的跳槽行為。因此，中信銀行決定充分利用自己內部巨大的勞動力市場，為員工提供擴展經驗和崗位流動的機會，以抑制這一引發跳槽的因素。
中信銀行從員工流動率模型中得出結論，認為員工——特別是火爆就業市場上的年輕員工——把自身的經驗和技能看得甚至比薪酬還重要，因為經驗和技能可以讓他們在這個并購頻繁的環境下更有安全感。中信銀行推測，這些員工可能認為內部崗位流動是一種更好形式的報酬，因為萬一失業，它可望提供比積蓄更好的保障。這一結論不僅幫助中信銀行節約了它本來可能要浪費在加薪方面的花費而且還揭示了鼓勵經理人員悉心培養下屬的價值，即使這意味著下屬們可能會流動到其他部門或業務小組。畢竟，這些經理人員同樣也有機會從該公司的其他部門獲得優秀員工。
從這一模型中還可以得到另一個同樣寶貴的認識——最有可能跳槽的人分為兩類：一類是在目前崗位上已經干了兩年或兩年以上的優秀員工，另一類是最近完成了本科或碩士學業的員工。中信銀行對各部門主管和經理人員的要求是：確保這些員工對他們目前的崗位感到滿意并了解公司內部有各種職業發展機會。這一想法的實質是，通過確認哪些人最有可能跳槽，該公司就能及早采取措施，消除引起這些員工擔憂的根源。中信銀行還在公司內部舉辦招聘活動，并把所有空缺的崗位在全公司公布。
這個統計模型還揭示出：與進入中信銀行時就是正式工的人相比，那些從合同工晉升到正式工的人跳槽的可能性相對較小，而且獲得加薪和晉升的次數相對較多。根據這一發現，中信銀行開始進一步明確和大力宣傳成為正式員工的有關政策，并向合同工提供職業指導使他們明白自己在公司也有發展機會。
薪酬模式和獎勵計劃在留住員工的各種動因中，影響力最小的是薪酬水平。員工跳槽的問題受目前薪酬水平的影響，遠不如受他在最近獲得的薪酬增長幅度的影響大。項目小組發現，在其他方面都一樣的情況下，如果中信銀行將員工的薪酬提高到比市場平均水平高10%的話，對防止員工跳槽起不了多大作用。可是，如果使員工的加薪幅度提高10%——實際上就是使他們的薪酬增長曲線變得再陡一些——就能使他們跳槽的可能性降低三倍。這再次說明，員工對自己長期的職業進步的關心似乎要甚于對目前薪酬的關心。因此，中信銀行認識到他們在調整薪水時不能依靠所請的市場調節，而是要給那些表現出色或特別出色的員工提供穩定的加薪，并且強調升職在經濟利益和其他方面表現出來的價值。
中信銀行在薪酬水平方面不能依靠全面的市場調節的一個原因是，這些調節在某些地區是不必要的，在某些地區卻又不夠。例如，統計模型表明，在中信銀行有著深厚根基的城市——普羅維登斯，要想使員工流動率減少10%，所需要的加薪幅度遠遠小于在紐約這樣的地方達到同一目標所需要的加薪幅度。這是因為在紐約這樣的地方，員工找工作的選擇余地比較大，同時中信銀行在這里的根基又比較淺。而像在普羅維登斯這樣的地方，員工看重中信銀行同當地社區的長期關系以及它在當地市場的領先地位，因此中信銀行所付的薪酬不用高于缺乏這些優勢的競爭對手，也照樣能留住員工。
因此，如果管理者過多地依靠薪酬來防止員工跳槽，就會使公司在加薪作用不大的地方(比如普羅維登斯)多花很多冤枉錢。另一方面，提高個別地方的薪酬水平以反映各地區之間的市場差異，也會引起同工不同酬的問題。
中信銀行還發現，光是讓員工參加獎勵計劃，對挽留員工的影響力就遠遠大于實際獎勵。甚至在考慮了諸如職位級別、工作崗位和所在部門等相關因素的影響之后，參與獎勵計劃也仍然在留住員工的決定性因素中位居首位。有一種理論是這樣解釋這種現象的：實施獎勵計劃本身就是中信銀行方面對參與者做出的一種承諾，而參與者則以延長在公司的任職時間作為回報。因此，中信銀行擴大了其獎勵計劃的覆蓋面，吸引了盡可能多的優秀員工參加，從而使優秀員工比表現不佳的員工在公司干的時間更長。
管理層的穩定中信銀行的調查還表明，經理和主管的流動率較高，會降低總體的員工留任率。值得注意的是，如果員工的主管跳槽了，那么這位員工第二年跳槽的可能性幾乎會增加一倍。這是為什么?項目小組認識到，這種相互關聯的行為就其本身而言并不是由某個特定原因造成的。造成這樣的相互關聯至少有兩種原因：一種解釋是，經理跳槽會使下屬感到同公司隔斷了聯系，從而對外面的機會更感興趣；第二種解釋是，經理跳槽這一舉動會向下屬發出一個信號使他們覺得對有能力的人來說，中信銀行外面也許存在著更好的工作機會。當優秀人才跳槽離開一家公司的時候那些留下來的人會比較為不同公司工作的價值，由此產生質疑也是很平常的。
為了評估這兩種假設的可靠性，中消研項目小組必須考察是否無論跳槽的經理人員的工作表現如何，假設都能成立。項目小組還得考察，不管這名經理人員是離開公司還是只是離開所在部門，其結果是否都一樣。畢竟，內部調動和獲得外部機會是兩回事。結果，項目小組發現，一名經理人員只有在得到下屬和上司的良好評價并且是徹底離開中信銀行的時候，他的離職才會引起連鎖反應。簡而言之，離職背后的意義比離職本身更值得重視。優秀經理們跳槽所傳達的信息是，公司外面存在對這種人的需求；優秀經理們決定留下所傳達的信息是，中信銀行肯定是一個他們和跟他們一樣的人能大展宏圖的地方。
這種信息使中信銀行認識到，它必須改進留住優秀主管和經理的相關措施。這些措施需要達到下面兩個目標：一是解決這些經理人員跳槽的根本原因，二是減小他們的跳槽對其他人的士氣和行為產生的影響。
就像在防止員工跳槽時職業進步因素比薪酬因素起的作用更大一樣，在防止經理跳槽時也是如此。不過，浮動薪酬的高低對主管人員的影響要比對下屬的影響大。而且，浮動薪酬的形式也很重要：根據業績發放的現金獎勵比股權的吸引力要大得多。因此，中信銀行開始更多地以現金形式獎勵優秀的經理人員。
為了減少經理人員的跳槽對員工的負面影響，中信銀行開始采取行動加強員工與直接上司以外的其他管理人員的接觸和聯系。這樣即使一個深受愛戴的經理要跳槽，員工有問題仍然可以找其他經驗豐富的主管。也是出于這個原因，中信銀行更強調“教練”和“導師”式的指導方法——其目的是為了擴大員工同直接主管以外的人員的交往。另外，該銀行通過迅速起用員工已經熟悉的內部優秀人才接替離職的主管，表明了它要保持管理層的穩定和堅持最高管理水準的決心。后續的分析證實，在留住這些主管方面的做法只要稍有改進，就能對員工隊伍的整體穩定產生巨大的連帶影響。
雇用標準
中信銀行發現，降低員工流失率的辦法之一是一開始就雇用合適的人。這一點可能顯而易見。在建立統計模型的過程中，該公司發現求職者有幾個特點是決定他們在公司服務時間長短的良好預測指標。
以前的穩定性中信銀行發現，應聘者在以前的工作崗位上干的時間越長，他們在目前的崗位上長久干下去的可能性就越大。實際上，經常跳槽的人容易再次跳槽。認識到這一點，該公司更加注意應聘者以前更換工作的頻率，從而提高了留任率。
該銀行還認識到，那些曾經在其他地方過早跳槽的應聘者很可能會還沒干滿一年就離開中信銀行。因此，中信銀行加強了幫助新員工熟悉銀行各方面情況的人職培訓并設法給新員工分派更容易完成的工作量因為工作量太大是促使員工在頭半年就跳槽的主要原因。有關數據還表明盡早讓新員工獲得工作表現的反饋意見，而不是等到第一年結束時才反饋，也是非常重要的。在頭半年中提供更多的培訓、更早地給予反饋信息并且更仔細地安排工作任務，能夠有效地解決該公司的“迅速跳槽”問題。
少數族裔與性別統計分析還進一步證明了公司確實需要保證員工構成的多樣性。具體來說，項目小組發現，女性員工和少數族裔員工的留任率高于男性白人員工。但是，這一發現在原始統計中曾被諸如所在地區、職位級別等會獨立影響跳槽的因素掩蓋了。簡而言之，中信銀行采取像同工同酬這樣確保員工構成多樣性的做法，不僅符合道義，而且能增強婦女和少數族裔員工對公司的忠誠從而提高了員工留任率。
推薦中信銀行有關雇用標準的第三個發現是，與通過諸如職業介紹機構或招聘廣告等其他渠道招來的人相比，由員工推薦的人留下來的可能性要大得多（那些通過獵頭公司招來的人之所以容易繼續跳槽也許是因為他們已經被獵頭公司給盯上了）。實際上，通過獵頭公司招聘員工的做法已經使中信銀行吃了三重苦頭：第一重苦頭是，必須向獵頭公司支付傭金；第二重苦頭是，某些時候新招的人員提前離開，銀行不得不重新招聘，于是還得再付一筆介紹費；第三重苦頭是，獵頭公司要從錄用者工資中抽取一定比例的費用，中信銀行不得不為此支付錄用者更高的工資。為了降低這些交出，中信銀行對那些推薦對象干滿六個月以上的員工，提高了特別獎勵額。
取得成效
在實施新的留人措施的頭8個月中，中信銀行的員工流動率大幅度降低，在拿年薪的正式工中流動率降低了40%，在拿小時工資的合同工中流動率降低了25%。據估計，這使中信銀行節省了5，000萬元。更可喜的是，員工流動率的下降并不是以留下過多表現不好的員工為代價的，而是通過努力招聘合適的員工以及留住優秀人才的做法實現的。
這些措施獲得初步成功的一個原因是，人力資源的領導方式能使管理層振奮起來。留人方案是以確鑿的量化事實為根據的，這些事實反映了中信銀行的實際情況，而不是其他公司的情況，具有針對性。經理人員不必猜測哪些選擇是最佳選擇，因為做出這些選擇的理由是明擺著的。而且量化方式的采用，使得管理層能夠真正承擔起責任。
根據員工流動率模型做出的估測顯示，即使面臨嚴重的威脅，中信銀行的留人戰略也是非常有效的。盡管1998年至2000年期間員工流動率的絕對值有些起伏，但截止最后一次分析，中信銀行的總體員工流動率比預計低大約10個百分點。之所以能取得這樣好的結果，很大程度上是由于中信銀行在留住其主管和經理人員方面做得特別成功。盡管當時就業市場上機會非常多，但經理的流動率還是穩定在10%左右；一線主管的流動率實際下降到6%多一點；在高級主管中，流動率下降到4%。對一家在經濟繁榮時期發展迅速的公司來說，這些都是相當低的數字。
中信銀行最近推出的減少“迅速跳槽”現象的計劃特別是在呼叫中心和業務處理中心，也取得了相當顯著的效果。該銀行在2001年年底開始傾力處理這個問題，到2003年第一季度，員工在到任第一年內跳槽的比例下降了10個百分點，工作半年內就離職的員工減少了5個百分點以上。呼叫中心和業務處理中心的員工隊伍保持穩定，這使得中信銀行更容易實現其客戶服務目標。不用說，這些顯著變化提高了員工的整體留任率。
值得一提的是，中信銀行也有少數一些留人措施并沒有取得這樣明顯的效果。例如，員工在一個崗位上待的平均時間不像該銀行原來所希望的縮得那么短。盡管該銀行盡力向員工進一步開放其內部勞動力市場，可是員工有沒有充分利用這些機會就不清楚了。這些數字的降幅不如預期可能有幾方面的原因：首先，在公司內部變換工作崗位需要花相當長的時間；第二，剛就任一個新崗位的人可能至少在18個月內都不會有變動；第三，跳槽現象的減少本身意味著能安排新員工的崗位也減少了，所以在同一工作崗位上待的平均時間就會自動延長。總之，對這些數字目前還沒法做出肯定的結論。
中信銀行員工流動率模型的一個優點是，這個模型可以反復運用，為管理層決策提供有用的信息——管理人員可以隨時考察公司政策或商業環境的具體變化會對員工留任或員工行為的其他方面產生什么樣的影響。此外，由于結果是可以衡量的，該銀行可以要求人力資源管理人員對他們的決策負責。而且，該銀行還可以向投資者證明，自己在人力資源管理方面的做法是符合經濟性原則的。
不過，如果中信銀行沒有做出艱苦的努力來檢測其設想是否正確的話，它就不可能獲得上述這些好處。實際上，有些似乎在一開始就很明顯的事情，后來卻證明并非如此。為了減少跳槽，中信銀行不必依靠提高員工的薪酬來達到目的，也不必改變公司特征；它所要做的，是稍微調整一下獎勵政策，并且更好地利用其現有的公司文化和人事管理方面的做法。換句話說，中信銀行所具有的流動性和年輕化的公司文化特質可以得到利用——員工可以在銀行內部流動而不必到外面去流動。由于做到了這一點，再加上隨后采取的低成本解決方案，最終使該銀行得以節省數千萬元。這一做法還幫助中信銀行獲得了一支穩定的高績效員工隊伍，而這也正是實現該銀行以客戶為中心的戰略的關鍵。
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