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海爾根植于市場與顧客的產品創新

海爾集團首席執行官張瑞敏介紹海爾依售自主創新，成功創造世界品牌的經驗——“創新，首先要有方向。在海爾，我認為創新的第一要求就是和市場結合。”

海爾始終堅持“市場設計產品”的觀念。這與“為市場設計產品”不同。前者強調主體是消費者，所以市場設計產品更加貼近市場、貼近消費者；而后者的主體是科研人員，市場往往是被動地接受。

.搶市場如同打飛靶

張瑞敏說，如果把追隨市場比作打靶，可以說，20世紀40年代至50年代美國人靠打固定靶謀取了世界經濟的統治地位，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，以此贏得競爭；到了60年代，日本開始崛起，他們把市場細分，如同射擊中的打游動靶，產品跟著變化的市場轉，為自己創造了新的機會；現在，進入知識經濟時代，瞄準市場就如同打飛靶，需要有前瞻性，提前依，必須不斷地創新才有生命力。所以，“我要求技術人員必須明白，設計的價值就是為市場服務，脫離市場需求的技術沒有任何競爭優勢。”

海爾在開發巴基斯坦和韓國市.場上均體現了這一理念。海爾通過觀察，發現由于民族信仰和習慣，信奉伊斯蘭教的巴基斯坦人不論男女，都身著長袍，而洗這種長袍，需要大功率洗衣機，所以，為了打開巴基斯坦市場，海爾開發了適合當地的大功率洗衣機，并在銷售賣場上當場展示了海爾大功率洗衣機的“威力”，立竿見影的效果，馬上贏得了巴基斯坦消費者的認可。而在打進韓國市場也一樣，通過觀察了解到很多韓國住宅的陽臺都是敞開式的，而且陽臺地面往往一個大約12度的坡度，是為了防止下雨天進水。為了贏得韓國市場，海爾的研發部門及時調整了產品設計，把洗衣機安上可調節高度的“腳”，加上海爾產品的良好性能與服務質量，海爾在韓國的市場也慢慢打開了。

海爾通過自身的實踐，總結出一條經驗：技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新成功與否的唯一標準。

.顧客是衣食父母

海爾從創業之始就是所謂的“集體所有制企業”，這既不同于國有企業也有別于民營企業。政府對企業的經營不進行干涉，也不提供資金援助，企業經營的資金需要通過銀行貸款等途徑自行籌備。也就是說，一開始海爾就必須把點放在市場上自我發展，自主創新。

在海爾創業初期,的好與壞,銷售動向,與企業沒有任何關系,我國還處于計劃經濟時期，生產出來產品盈利或者虧損等等都是國家考慮的事情，因此根本不在乎顧客會怎么想。但張瑞敏要求員工要有“顧客永遠是正確的”的理念。在打入日本市場上，充分體現了這一理念。

由于日本是一個電器大國和強國，很多國際品牌（包括美國的GE、歐洲的S利浦和韓國的一些品牌等）想進入日本市場都很不容易。海爾采取通過和三洋合作的方式走進日本市場，并依靠n主創新的精神，很快在II本市場取得了成效。目前，在所有進入日本的外國品牌中，海爾的銷售量是最好的，因為海爾完全以用戶的需求為主。比如說日本一家醫院要幾百臺半導體冰箱，因為半導體冰箱沒有噪音，對病人很好，醫院要求30天之內必須拿到產品。在30天里，海爾組織人力、調配資源，通過大量的、連續的工作終于完成了。因為滿足了這家醫院的需求，其他很多醫院的單子也都拿下來了。

.否定自己，創造顧客

美國企業管理中有一句名言：企業第一位的不是創造利潤，而是創造顧客。海爾科研的出發點是創造市場，其實也就是創造顧客。在海爾,產品開發的原則是“生產一代、研制一代、構思一代”，以市場為導向，始終保持產品在市場上的領先地位。

在海爾，科研人員要遵循“肯定一否定一否定之否定”這一哲學原理，要趕在別人否定自己之前先否定自己。張瑞敏提出：“因為市場處在不斷變化之中，現在創新的成果都是暫時的、相對的，今天的成果明天不一定是成果。你自己不打倒自己的產品，就會被別人打倒，與其讓別人打倒，不如自己先打倒自己。只有自己不斷地打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。”

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