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海爾與時(shí)俱進(jìn)的組織模式創(chuàng)新

扁平化與平臺(tái)化的組織創(chuàng)新

海爾集團(tuán)從1992年開始實(shí)施多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，致力于成為全球消費(fèi)者喜愛的本土品牌,多年來一直踐行本土化研發(fā)、制造和營(yíng)銷的海外市.場(chǎng)戰(zhàn)略取得了很好的成績(jī)。目前，海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

多元化戰(zhàn)略的確給海爾帶來迅速的發(fā)展壯大，但也給海爾帶來了巨大的危機(jī)。海爾規(guī)模的擴(kuò)大使得海爾開始滋生“大企業(yè)病”。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳卜達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)木梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和療效程度；職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象；為了對(duì)日益膨脹的企業(yè)進(jìn)行有效控制，規(guī),制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。

海爾集團(tuán)長(zhǎng)期奉行“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，集團(tuán)只是一個(gè)投資決策機(jī)構(gòu)，往往在對(duì)底層不甚了解的情況卜.發(fā)出行政性的指令，這種指令經(jīng)過產(chǎn)品本部、生產(chǎn)事業(yè)部等中間環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)達(dá)之后，傳遞到工廠，工廠趕緊按指令確定生產(chǎn)計(jì)劃。這就要求各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷件全部流程，總部高高在上遙控著一大批巾業(yè)部，逐漸厭倦來自各個(gè)獷業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。許多獨(dú)立的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上，海爾感染了三大癥狀，張瑞敏稱之為“目前困擾中國(guó)企業(yè)的三座大山”：一是不良品，二是應(yīng)收賬款，三是庫存。

20年前，張瑞敏面對(duì)一個(gè)投資方的威脅時(shí)，曾說出了一句狠話：我們現(xiàn)在唯一需怕的是自己。20年后的今天，海爾全球營(yíng)業(yè)額己突破1000億元，張瑞敏的這個(gè)“內(nèi)部敵人”也成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物。事實(shí)匕既有遠(yuǎn)見，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的張瑞敏并沒有輕視這個(gè)所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。1998年，張瑞敏提出了“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的數(shù)萬名員工，都變成一個(gè)個(gè)“小老板”；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一”，強(qiáng)調(diào)人和市場(chǎng)的統(tǒng)一，速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一。2006年，張瑞敏再次號(hào)召管理層學(xué)習(xí)《世界是平的》-書，如何因應(yīng)筑平化時(shí)代的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的組織是一個(gè)正三角的組織，最下面的是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級(jí)對(duì)下級(jí)F達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。海爾在推進(jìn)人單合一雙減模式的過程中，把組織扁平化了，變成了動(dòng)態(tài)的網(wǎng)狀組織。

海爾認(rèn)為，在信息技術(shù)時(shí)代，原動(dòng)力并不是規(guī)模和范圍，所謂平臺(tái)，就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起滿足用戶互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性化需求。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的信息不對(duì)稱主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到了用戶手里。因此，傳統(tǒng)的商業(yè)模式正在受到挑戰(zhàn)。

.基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈

自2005年張瑞敏以創(chuàng)業(yè)文化為基礎(chǔ),提出“人單合雙贏”模式至今，海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新的探索已經(jīng)持續(xù)了10年的時(shí)間。轉(zhuǎn)型期間，海爾每年保持營(yíng)收百億的增量，營(yíng)收的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)10%。2015年1月8日上午，“海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)”在海爾洲際酒店海洋廳正式召開，會(huì)上張瑞敏提出，過去的企業(yè)文化是執(zhí)行力文化，而如今則是創(chuàng)業(yè)文化。創(chuàng)業(yè)文化就是鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)客，以用戶全流程最佳體驗(yàn)為核心驅(qū)動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)順邀。在互聯(lián)網(wǎng)崛起之初，海爾集團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為業(yè)內(nèi)唯一的千億級(jí)企業(yè)，保持著穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)，利潤(rùn)增長(zhǎng)連年是營(yíng)收增長(zhǎng)的2倍。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零距離、去中心化、分布式的特征顛覆了產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)日趨個(gè)性化的用戶需求，海爾集團(tuán)開啟了模式創(chuàng)新之路，在創(chuàng)業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)卜.實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客，并搭建開放的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，開放吸引全球創(chuàng)客資源進(jìn)入生態(tài)圈體系。

正如全球著名新經(jīng)濟(jì)學(xué)家、商業(yè)策略大師唐?泰普斯科特所言，工業(yè)時(shí)代企業(yè)的組織形式是科層制，它是閉合的內(nèi)部型組織,很少與外部交流；但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展模式必須重新定義，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渥越M織和自創(chuàng)新能力的網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)。要立足于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)，以開放包容的姿態(tài)吸引全球一流的資源。張瑞敏表示，當(dāng)前海爾聚焦的II標(biāo)是兩個(gè)平臺(tái)的創(chuàng)建,一是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，二是用戶付薪平臺(tái)。

如何搭建投資駁動(dòng)平臺(tái)？就是將企業(yè)從管控組織顛接為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，需要匯聚平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客、專家學(xué)者，以及模塊化供應(yīng)商、一流研發(fā)資源、投資者等各個(gè)利益攸關(guān)方。這岫人員構(gòu)成了海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，他們相互并聯(lián)成為創(chuàng)業(yè)小微，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的零距離、去中心化、分布式的挑戰(zhàn)。住投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的共同作用卜，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了崔健的增長(zhǎng)。2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%,利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%。《失控》一書的作者凱文凱利曾提出“峰谷轉(zhuǎn)型悖論”，即在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)會(huì)經(jīng)歷從高峰跌到谷底，然后再爬上高峰的過程。然而在2007億元的全球營(yíng)業(yè)額背后，卻體現(xiàn)了海爾不斷涌現(xiàn)的增長(zhǎng)活力，這得益于海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)：“宙神”游戲?qū)崿F(xiàn)了2.5億的銷額,私人影院(Iseemini)也獲得外部的投資意向……正是這些由創(chuàng)客小微構(gòu)建起的開放森林，讓海爾的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈生生不息，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中穩(wěn)健發(fā)展。

如果說投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是海爾模式創(chuàng)新探索過程中叩開的一扇門，那么用戶付薪平臺(tái)則是海爾為未來鋪設(shè)的一條路。創(chuàng)客薪酬用戶說了算，這就要求創(chuàng)客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創(chuàng)造持續(xù)引爆的路徑。張瑞敏認(rèn)為，從企業(yè)付薪到用戶付薪，這種文化的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的用戶個(gè)性化需求的挑戰(zhàn)。如果創(chuàng)客們不能在這條路上走好，要么進(jìn)行改進(jìn)，要么就被優(yōu)化。

用戶付薪平臺(tái)是海爾式變革的重要探索，雖然充滿了挑戰(zhàn)，但體現(xiàn)了海爾以用戶為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)型的決心。明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院著名學(xué)者安德魯范德文說，目前除海爾外，他尚未發(fā)現(xiàn)能在同一人領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這得益于海爾在打造學(xué)習(xí)型和創(chuàng)新型組織方面的探索，這種探索更多的是一種全面的自主創(chuàng)新探索，因?yàn)樗鼪]有可以借鑒的時(shí)象，是通過不斷的學(xué)習(xí)試錯(cuò)發(fā)展起來的。北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授胡泳則認(rèn)為，目前海爾以用戶為中心進(jìn)行創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，就是將企業(yè)顛覆為充分的互聯(lián)網(wǎng)公司，用合工思維強(qiáng)化用戶交互，從而結(jié)束與用戶間的失聯(lián)狀態(tài)，F(xiàn)1前正在創(chuàng)新的網(wǎng)器正是向著這一方向進(jìn)行的探索。

標(biāo)簽：甘南混顯定州新鄉(xiāng) 嘉興宜賓定州紹興

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