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海爾與公司戰略契合的人力資源戰略創新

.“OEC管理法”：與名牌戰略相契合的人力資源戰略管理全面質量管理是20世紀80年代國際企業的經營管理主題，也是海爾名牌戰略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰略和管理制度的核心也就以質僦觀念教育、敬業愛崗培訓、質址考評和獎酬為主要內容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質壯。于是，張瑞敏提出了自己的質仄理念：”有缺陷的產品就是廢品”，J二是也就有了產品質量的“零缺陷、精細化”管理辦法和“砸冰箱”事件，從而達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。

隨后他們走出了關鍵的第三步，構造“'夕缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序留F的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。

1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”（OverallEveryControlandClear）。所謂OEC,即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理），總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是夏利而不是單利，而這個利率是1%，每天都是昨天的1%的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就會提高倍。當時，海爾建立了質量價值券考核制度,員工收入實行質同否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要F好一臺產品：其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項!，分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣誰的I資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰略的實施。

.“挑戰自我的人”：與多元化戰略相契合的人力資源戰略管理

在新經濟時代，人力資源是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為配合實施多元化的企業發展戰略，海爾提出“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”的人力資源戰略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場。都有一個需要對自己的市場負責的主體：每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重:要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負責。

每個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將相應資源提供給相關員匚作為“負債”，將外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是“經營自我、負債經營”觀念。通過“負債經營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求白己的價值，這樣才能實現經營門我、不斷戰勝自我、戰勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從代變到質變，從這個基礎上再發展，這就是把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。

相應地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規范到3種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張“3E卡”，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算當日的工資，即所謂“員匚自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標、月度目標和日清目標，計兜出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變為“同效同酬”。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現，極大地調動了員工的生產積極性。

.“國際化的人”：與國際化戰略相契合的人力資源戰略管理海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應企業實施國際化戰略的大目標要求，為企業提供和培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發方面，海爾根據“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存，動態轉換”、“末位淘汰”、“四級動態考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛I開始這么做。海爾集團利用信息技術輔助企業管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業直線職能式的結構。在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭小，企業要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的枳極性，企業就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此,只有樹S“市.場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”,才能采用與國際接軌的供應鏈工程，順利實施國際化戰略。

為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，向市場鏈的目標是創市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。指標的合理性必須有基礎工作，數據的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證：目標是合理的，數據也是其實的，但兩者結合起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有明確規定，這要做得非常詳細。

張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現，不是被動地接受激勵而是主動創新。要創造體現個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。

.“人單合一的人”：與全球品牌化戰略契合的人力資源戰略管理

在全球品牌化戰略實施階段，“人單合一雙贏”模式成了重點。“人單公”的管理模式實質是種“能本合”的管理模式。也就是把員工和他應該為用戶創造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。“雙贏”的目標，即員工不是、根據上級下達任務完成的多少和好壞食錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。“人單合一”的人力資源戰略是要把每個員工解放出來：只要你做得好，你一定會得到得多。物質方面希望多得，粘神方面希望得到關注，是人們最根本的需求。所以海爾給員工，特別是普通員工創造平臺，讓他們展示自己。在平臺上，經營體如果有能力也有意愿，也可以盡情發揮自己的能力來創造價值。通過競單上崗，互選等機制，來保持整張網的活力。

企業管理從物本管理，到人本管理，再到當前的能本管理時代，中間經歷了漫長的探索過程。能本管理更多強調每個人。每個團隊的創造精神，如何得到有效實現。實際上，網狀平臺更仃利于發揮個體的能動性和創造性。

.“創客化的人”：與網絡化戰略契合的人力資源戰略管理2014年海爾集團戰略推進的主題顛覆為“企業平分化、員工創客化、用戶個性化”：企業平臺化對應企業的，工聯網思維，即企業無邊界；員匚創客化對應員工的價值體現，員工成為自主創業的創新者；用戶個性化對應看企業互聯網宗旨，即創造用戶全流程最佳體驗。

在網絡化戰略階段的海爾，沒有層級，只有三種人一平臺生、小微主、創客，都圍著用戶轉。海爾著力于將自身打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到更多。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創'業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微在共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，向是由創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。

以重要的是，不局限于內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多并聯平臺的生態圈，對著不同的場，對著不同的用戶。

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