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國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的差異甚至比處于不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的差異還要大，督梅爾特(Rumeh,1974,1984)的研究表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大3?5倍。從這個(gè)意義上講，企業(yè)利潤(rùn)率的源泉主要在于其內(nèi)在的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要取得戰(zhàn)略上的成功，必須重視其內(nèi)功的建設(shè)，而且要做到與眾不同。企業(yè)的內(nèi)功要做到與眾不同，必須培育出企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的資源和能力，才能進(jìn)一步建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石(如圖47所示)。

企業(yè)內(nèi)部分析的目的首先是掌握企業(yè)的歷史和目前的狀況,進(jìn)一步明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從它們的特性和對(duì)企業(yè)的作用上構(gòu)建并獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析有助于企業(yè)制定有針對(duì)性的戰(zhàn)略,有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免企業(yè)的劣勢(shì)。例如，惠普能夠基業(yè)長(zhǎng)青，主要在于其著名的“惠普之道”(HPway)o1957年,惠普公司上市，其創(chuàng)始人休利特和帕卡德(HewletiPackard)就確立了公司的宗旨與核心價(jià)值觀。宗旨的基本核心是“客戶第一，重視個(gè)人,爭(zhēng)取利潤(rùn)”，并依據(jù)它制定出一系列的具體規(guī)劃和實(shí)施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道”的惠普文化，成為惠普能夠持續(xù)發(fā)展的源泉。再如，本田、索尼、日產(chǎn)等公司的企業(yè)家資源也是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，許多成功企業(yè)的案例說明.企業(yè)若想取得良好的戰(zhàn)略績(jī)效,簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)定位是不夠的，盡管產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析及其特征演變是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一，但根據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)涵要求，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“可以做的”（即外部的機(jī)會(huì)和威脅）和“能夠做的”（即內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)）之間的有效匹配。波特在S-C-P模型基礎(chǔ)上的經(jīng)典論述已經(jīng)對(duì)“可以做的”產(chǎn)業(yè)選擇進(jìn)行了詳盡分析，但對(duì)于企業(yè)“能夠做的”卻較少涉及°20世紀(jì)80年代后期及90年代以來,不少戰(zhàn)略管理學(xué)者越來越注重對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力的分析,逐漸形成了基于企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀（Resource-BasedView,RBV）。

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企業(yè)內(nèi)部分析的重要性