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國內外企業發展的實踐表明，同一產業內企業間競爭力的差異甚至比處于不同產業內的企業間競爭力的差異還要大，督梅爾特(Rumeh,1974,1984)的研究表明，產業內長期利潤率的分散程度比產業間利潤率的分散程度要大3?5倍。從這個意義上講，企業利潤率的源泉主要在于其內在的特殊性，而非產業間的相互關系。一個企業要取得戰略上的成功，必須重視其內功的建設，而且要做到與眾不同。企業的內功要做到與眾不同，必須培育出企業內部獨特的資源和能力，才能進一步建立企業競爭優勢的基石(如圖47所示)。

企業內部分析的目的首先是掌握企業的歷史和目前的狀況,進一步明確企業所具有的優勢和劣勢，從它們的特性和對企業的作用上構建并獲取企業的競爭優勢。對企業的內部環境進行分析有助于企業制定有針對性的戰略,有效地利用自身資源，發揮企業的優勢，同時避免企業的劣勢。例如，惠普能夠基業長青，主要在于其著名的“惠普之道”(HPway)o1957年,惠普公司上市，其創始人休利特和帕卡德(HewletiPackard)就確立了公司的宗旨與核心價值觀。宗旨的基本核心是“客戶第一，重視個人,爭取利潤”，并依據它制定出一系列的具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道”的惠普文化，成為惠普能夠持續發展的源泉。再如，本田、索尼、日產等公司的企業家資源也是推動企業持續成長的關鍵因素，許多成功企業的案例說明.企業若想取得良好的戰略績效,簡單的產業選擇和產業定位是不夠的，盡管產業結構分析及其特征演變是企業制定競爭戰略的主要依據之一，但根據戰略的本質內涵要求，戰略應是一個企業“可以做的”（即外部的機會和威脅）和“能夠做的”（即內部的優勢和弱勢）之間的有效匹配。波特在S-C-P模型基礎上的經典論述已經對“可以做的”產業選擇進行了詳盡分析，但對于企業“能夠做的”卻較少涉及°20世紀80年代后期及90年代以來,不少戰略管理學者越來越注重對企業內部資源與能力的分析,逐漸形成了基于企業的資源基礎觀（Resource-BasedView,RBV）。

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企業內部分析的重要性