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目前，對于戰略內容的構成,國內外學者還沒有一個權威答案。

哈佛商學院教授安索夫(Ansoff)認為，企業的戰略構成應包括經營范圍、成長方向、競爭優勢和協同效應。我們采用漢姆里克和弗雷德里克森(2001)的觀點,如果一項業務必須有戰略的話，這個戰略就必須由部分構成。到底有哪些部分呢？正如圖1-3的鉆石模型所示，一個戰略主要由五個要素構成，它們構成了企業戰略統一的整體，這五個要素回答了以下五個問題：

(1)競爭領域：我們處于什么樣的領域？

(2)途徑：如何達到或進入這個領域？

(3)差異點：我們如何在市場中取勝？

(4)階段：我們采取怎樣的速度和行動順序?

(5)盈利模式：我們如何獲得回報？

(一)競爭領域

戰略家最根本的選擇就是關于商業所處領域或環境的選擇C這與彼得?德魯克幾十年前提出的問題很相似:“我們處在什么行業中?”但是，問題的答案不應該是泛泛而談。例如,“我們要成為信息技術咨詢領域的領跑者”這個說法更像是個愿景或目標，而不是戰略的一部分。在解釋競爭領域的時候,重要的一點就是要盡可能具體地說明產品分類、市場細分、地理區域和核心技術以及本業務要采取的增值階段的劃分(如產品設計、制造、銷售、服務、配送)。

例如，一家生物技術公司在經過深入的分析后，將其競爭領域明確為：公司要使用T細胞受體技術來開發能夠抗擊某類癌癥的診斷產品和治療產品;公司選擇了對所有的研究和產品開發活動進行控制，但將需要獲得監管部門審批的制造和大部分臨床測試過程外包了出去。公司將美國和主要歐洲市場當作它的地域范圍。公司所選擇的目標市場非常具體，產品和市場都進行了相應的命名。

在選擇目標市場時,戰略家不僅需要指明業務的活躍領域，也要說明各領域需要給予多少關注度。例如,有的市場細分可能會被認為是首要的,而其他市場細分則是次要的C一個戰略可能就會因此而圍繞一個產品類別進行，其他類別顯然是次要的。之所以還需要其他產品類別,是出于公司市場防御的需要，或是為了向顧客提供完整的產品鏈。

總體來說,對于競爭領域這個要素，需要明確的是我們處在什么領域，甚至需要進一步闡明該領域有多大的重要性。以下五個方面需要公司盡可能地具體說明：

(1)哪個產品種類？

(2)哪個市場細分？

(3)哪個地理區域？

(4)什么核心技術？

(5)哪個增值階段？

(二)途徑

除了就目標市場做出決策外，戰略家也需要確定達到這個目標市場的方式。具體來說，為了找到方法進入某種產品類別、市場細分、地域或增值階段,我們需要做出精心的戰略選擇。如果我們已決定擴大產品領域，我們是不是要靠有機的內部產品開發才能實現？或者有沒有合資或收購等其他工具能夠讓我們更好地實現這個目標？如果要開拓國際市場，我們的首要方式或工具是什么?是自己一步一步地慢慢開拓、進行當地收購、授權許可還是通過合資的方式？

進入目標市場的手段非常重要。因此,對途徑的選擇應該進行事先考慮,而不應該把途徑選擇只當作是實施的細節問題。推出新產品種類的決定往往帶有不確定性。但這個不確定性因各種情況而有很大差異。例如，是不是公司在以往類似產品經驗的基礎上，通過把技術對外授權的方式來推出新產品的,或者在公司沒有任何此類產品經驗的情況F,通過收購的方式進行的。如果不仔細考慮和闡明實現擴張的途徑，結果就會導致進入新領域的速度受到嚴重阻礙，帶來不必要的巨大成本或者完全停滯。

研究發現，臨時使用或拼湊各種擴張途徑的公司，如果沒有總體邏輯或有序的指導方法，在與那些具有總體指導原則的公司相比時就會處于極為不利的境地。因此，對于途徑這個要素來說，就是要明確如何達到或進入選擇的目標市場領域。以下四種方式需要公司結合自身的資源和能力慎重選擇：

(1)內部開發？

(2)合資？

(3)授權許可？

（4）收購？

（三）差異點

戰略不僅要明確公司的活躍領域（目標市場）以及如何達到或進入該領域（工具）,也要明確公司如何在該市場中取勝,也就是如何嬴得客戶。在充滿競爭的世界里，差異點的目的就是取得勝利,而這一切不會自然而然地發生。這需要高層管理者們積極地選擇需要組裝和磨礪的適當武器來打敗對手，以贏取客戶、收入和利潤。例如，吉列公司使用專利產品和生產工藝來開發優質的剃須產品,通過鮮明而咄咄逼人的品牌形象推銷,這些產晶乂進一步與競爭對手的產品區分開來。通過維護與客戶管理層的關系，統籌協調對每個客戶的不同服務；高盛這家投資銀行能夠向客戶提供無可匹敵的優質服務;通過提供盡可能低價的機票和極為準時的航班服務，西南航空公司得以吸引和保留住自己的客戶。

要取得壓倒性的市場優勢，并不意味著在差異化時必須采取極端的方法。有時候，各種差異點的最佳組合就能帶來很大的市場優勢。現代汽車公司對汽車的理念就是這樣c有很多車的質量比現代的好,也布很多車的價格比現代的低。但很多汽車消費者認為，從性價比方面來看，現代的汽車卻是最好的。這也是這家公司一直努力要實現并強化的戰略地位。

不管要實現怎樣的差異，如公司形象、客戶化、價格、產品風格、售后服務等，戰略家的關鍵問題是要做出精準的選擇。不然的話，就會面臨兩個嚴重后果：其一，如果高層管理者不努力創造差異的話，差異不會口動出現。差異化很難實現，但如果沒有差異化，公司就會失敗。其二，如果不能精準地選擇差異點，高層管理者可能就會向客戶提供全面的優越性，同時試圖在各個方面拉開與競爭對手的距離,如更低的價格、更好的服務、絕好的產品款式等。但這種做法是行不通的，因為這些差異點具有固有的不一致性，而且需要巨大的資源來支持。在選擇差異點的時候，戰略家所明確地選擇的那些優勢應該能夠互相強化（例如形象和產品款式）,能與公司資源和能力相一致，當然，也應該是公司所重視的領域。

（四）階段

對目標市場、工具和差異點的選擇構成了戰略的物質成分C但這個物質成分還需要就第四個要素做出抉擇——階段劃分，也就是為提高成功的幾率而采取的重大行動的速度和次序。大多數戰略家不需要總是在各個戰線采取同等平衡的行動。往往必須最先采取某些行動措施，其他后續措施緊隨其后。在建造高樓大廈的時候，必須先打好地基，然后是墻面，然后才能建房頂。例如，柳傳志和聯想集團的“貿工技”國內發展戰略和“以時間換空間”的國際化并購戰略就是杰出的典范，體現出了戰略家的智慧。

當然,在商業戰略中，沒有普遍適用的最佳行動次序,這就需要戰略家做出判斷。作為他們新戰略的一部分，一家區域性保險公司的管理者力圖通過一系列收購而成為全國性的公司。為r建立差異化，他們計劃通過大規模廣告和優質客戶服務建立一個知名品牌“管理高層們面臨著一個雞與蛋的難題：如果沒有好的品牌形象，他們就不能在收購中取得有利地位;但由于他們目前業務的地理區域有限,不論是廣告的規模還是品質,都是他們無法承擔的。他們于是制定了一個三階段計劃：（1）在鄰近地區進行有選擇的收購，這樣就能在規模和區域上變得更大；（2）對廣告和品牌塑造活動適當地增加投資；（3）在繼續進行品牌塑造的同時，在其他區域進行優惠條件的收購（因為品牌得到提升，業績得到增長,而且希望股價也有所上升）。

階段劃分方面的決定需要考慮幾個因素。第一個當然就是資源。對每個活動都按需要進行資金和人員支持，這在戰略行動的開始階段通常是不太可能的。緊迫性是影響階段劃分的第二個因素,有些戰略因素的機遇可能難以把握，需要下大力氣去抓取。第三個因素是可信度的實現。達到某些門檻，如具體的目標市場、差異點或工具等，對于吸引必要資源和利益相關者來說是具有極高的價值c第四個因素就是要取得早期的成功。在嘗試更具挑戰性或陌生行動之前，成功地實現相對可行的一部分戰略是更為明智的做法C

以h?或許只是涉及戰略行動的速度和次序決策方面的一些因素。由于階段劃分這個概念在戰略領域里基本上沒有進行過什么探索,所以.很多戰略家自己往往不太關注它。

（五）盈利模式

商業戰略的核心必須是清楚地指導如何創造出利潤，不僅僅是一些利潤，而是超過公司資本成本之上的利潤。只指望收益超過成本是不夠的。除非你有牢固的盈利基礎，否則，客戶和競爭對手們是不會隨隨便便地就會讓你得逞的。或許你能找出很多理由解釋客戶為何愿意支付高價購買你的產品，而且也能找出很多理由解釋為何你的成本要比競爭對手們的低，但這些還是不夠的。這只能導致戰略的無序和低效。

最成功的戰略有個核心的盈利模式，能夠成為利潤創造的源泉。在有些情況卜.，盈利的核心或許是通過向客戶提供難以匹敵的產品而獲得品牌溢價。例如,《紐約時報》能夠向客戶收取非常高的價格，原因在于其優秀的新聞質量;《紐約時報》能夠向廣告商收取高價，原因在于它擁有大批忠實而富有的讀者群。作為一家獲利豐厚的國際食品服務公司，愛瑪客能夠提供卓越的客戶化服務和快速反應，從而能夠從公司和機構客戶那里獲取溢價。公司主要針對的是希望獲得優質食品服務而且愿意為之付費的客戶。例如,在國內航線越來越不愿意通過航班上的食物來體現航空公司的差異化之時，愛瑪客便放棄了這部分市場。

盈利模式不是短暫易逝的，它們的經濟邏輯都是根植于公司最根本的和相對持久的能力之中的。愛瑪客和《紐約時報》之所以能夠獲取溢價,原因在于它們提供的產品和服務在客戶眼中是一流的,這正是客戶所看重的，而且競爭對手們也不能輕而易舉地加以模仿。愛瑪客公司和吉凱恩粉末金屬公司的價格比競爭對手的低，這要歸功于它們在規模、經驗和技術分享方面的優勢。這些優勢或許不能夠永遠持續下去，也不是戰無不勝的，但這些背后的盈利模式能夠解釋為什么它們能夠年復一年地獲得豐厚的利潤。

現在我們明白了一個戰略為什么要包含競爭領域、途徑、差異點、階段劃分和盈利模式這五個要素。

首先,這五個要素都很重要，都需要認真仔細地考慮。奇怪的是,多數戰略計劃只強調其中的一、兩個要素，而根本不考慮其他要素。在制定戰略時，如果不同時注重這五個要素,就會導致重大疏忽。

其次，這五個要素不僅需要做出選擇，而且需要認真準備和投入，實施這五個要索所需的能力不是自發產生的。這五個要素之間存在緊密的邏輯關系，競爭領域和途徑涉及的是公司層面的戰略，而差異點和階段劃分涉及的則是競爭層面的戰略。

第三,所有這五個要素之間要協調和相互支持。高層管理者和學者們想到協調的時候,他們頭腦中出現的往往是內部組織結構需要與戰略相一致（遵從的是“結構要服從戰略”這個教條），很少有人會注意到戰略本身五個要素間的一致性。

最后，只有明確了這五個戰略要素之后，戰略家才能夠開始設計其他輔助活動（如職能策略、組織設置、運行方案和流程）來強化戰略。戰略菱形圖五要素可以被看作是設計一個綜合活動系統的核心。

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戰略構成要素的鉆石模型