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20世紀80年代初，邁克爾-波特(MichaelPorter)深受梅森和貝恩為代表的產業組織學派的影響，基于結構一行為一績效(SCP)分析范式，以《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)三部曲形成了以產業結構分析為基礎的戰略管理理論,成為該時期競爭戰略理論的主流。波特通過對美國、歐洲和日本制造業的實踐總結，提出企業戰略的核心就是要獲得競爭優勢，即針對決定產業競爭的各種影響力而建立一個有利可圖并持之以恒的優勢地位。波特認為,要通過產業結構分析來選擇有吸引力的產業，然后尋找價值鏈(ValueChain)上的有利環節,通過恰當的戰略來取得競爭優勢。

基于競爭優勢的獲取，戰略管理的一項首要任務就是選擇有潛在高利潤的行業。圍繞這一命題，波特提出了著名的五種力用模型(fiveforcesmodel)o這一模型說明行業的盈利能力主要取決于供應商、購買者、當前的競爭對手、替代品及行業的潛在進入者五種因素。第二個戰略任務就是如何在已選定的行業中確定自己的競爭優勢地位。低成本、差異化和集中化三種戰略則為最常用的一般戰略.企業的定位決定了其盈利能力是高于還是低于行業的平均水平。概括起來，波特競爭戰略理論的基本邏輯是:(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略來影響產業中的五種作用力撒(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位,獲取市.場競爭優勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈是競爭優勢的來源,企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略

20世紀80年代,波特的競爭戰略理論處于戰略管理理論的統治地位，一定程度上彌補了傳統戰略理論的缺陷?對后來的理論發展具有深遠的影響。該理論為企業分析市場結構提供了一種有效的分析工具，給我們提供了制定戰略的新視角，大大深化了人們對市場結構和企業行為的理解。然而，波特的競爭戰略理論也存在一些局限：在產業分析中，波特忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇，往往誘導企業進入自身并不熟悉的領域或采取無關多元化戰略，而事實上，同一產業內企業間的利澗差異并不比產業間的利潤差異小;另外,波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法,但并沒有指出如何根據重要性原則確定企業的核心競爭優勢°隨著時代的快速發展，波特的戰略理論日漸受到來自各方面的批評和質疑，時代需要新的戰略理論的出現。

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以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論