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企業競爭基礎的演變

企業最根本的問題就是在哪兒競爭、與造競爭和如何競爭、在生產能力低下和物資匱乏的年代.產品競爭并不是企業必須考慮的生存問題。但是當市場上出現了大破同質化的可替代商品,而且是買方左右市場時,企業就會感到竟爭的壓力。縱觀企業產品競爭發展歷史價格戰、質址戰、速度戰和服務戰我穿于人類整個商業活動之中口前具有技術戰標志的競爭已拉開序幕.大有愈演愈烈之勢,

.價格戰

價格戰是最直接、最簡單的競爭手段,也是最有效的在短期內獲得市場的F段。福特在發明流水線技術后.將其公布于眾.使眾多企業掌握r流水線技術“當眾多汽車廠商弓?人流水線生產:汽車后.生產效率得到極大的改善.生產成本降低,這為價格戰創造了有利條件。隨著汽車生產效率的提高,市場上汽車價格大幅下降自此以價格戰為主的競爭一直伴隨著美國汽車業的發展，直到日本、德國汽車先后進入美國市場后.才扭轉了純粹以價格戰為基礎的競爭局面。

價格戰的基礎是產品能夠低成本生產，實現生產的規模化非常重要0因此.在能夠大規模生產的領域.價格戰非常普遍。通過大規模生產降低成本,從而降低產品銷售價格，以極低的價格參與市場競爭，這是許多企業乘承的運營邏輯。然而,消費者在產品使用過程中會逐漸積累使用知識,低價格帶來的產品質量問題必定影響消費體驗.企業需要認識到,為消費者提供更高價值才是企業運營的根本目的.產品帶來的高價值比低價格更具有吸引力。今天中國手機品牌商們已不再以低價格作為競爭手段.而是把產品質址放到首位，通過為顧客提供質埴上乘的手機產品而獲得市場的青睞。

.質量戰

隨著市場r.商品供應的充足和人們消費水平的提高.單純的低價格已不能吸弓I消費者的注意力，人們對產品的品質有了更高的追求,在日本、德國汽車先后進入美國市場后，汽車品質吸引了眾多美國消費者,汽乍質共成為美國消費者在買菜時考慮的主要因素。2()世紀70年代，石油危機籠罩美國,H本汽車由于具有節約燃油的特性.受到阻美國消費者的喜愛o仔使用過程中,消費者發現日本、德國汽車不僅省油.而且比美國汽車質量更好，性能更可靠,于是眾多消費者轉而購買日本、德國汽車。

質量和質致性一H是市場上最受關注的產品競爭要素。早在20世紀80年代,全面質ht管理思想就被提出，但美國本I:汽乍廠商并沒有真正實施全面質id管理。在美國消費者更青睞日本汽車后,美國本土汽車廠商才認識到產品質lit能夠帶來競爭優勢.于是積極投入資金把控產品品質.全面質址管理思想得到了普及和廣泛應用。德國在「業2.0的時候就解決了用鼠問題中國要實施制造強國戰略.必須下決心解決質量問題.必須把提高質鼠放在基礎地位、優先地位.用創新的方式.用工ilk4.0的信息化、智能化的新技術和新方法更好地解決問題（周濟.2015）。

.速度戰

進入20世紀90年代后隨著人ff］的生活水平的提高和全球化經濟的來臨人們對產品多樣化有了很大得求。市場11存在許多同質化產品競爭激烈.如何滿足消費者需求的多樣化和個性化.成為生產商關注的焦點o產品多樣化需要企業生產具有柔性.也需要供應商能夠快速響應。90年代末，企業對供應鏈管理的重視和信息技術的發展為產品多樣化生產提供了有力支撐,新產品問世的速度明顯加快多數企業都采取了供應鏈快速反應版略。戴爾公司（Dell）自1984年成支以來.一直以其l'L銷模式聞名于世。戴爾的直銷模式是接到客戶訂單.馬上拉動生產。由于承諾的客戶訂單周期很短.戴爾需要有快速反應的供應鏈o如果供應商距離生產基地遠?必然存在物流風險因此,為了提高物流的及時性和可靠性戴爾要求供應商闈繞共生產基地集結，即在戴爾小產中心附近建廠或設立倉庫。戴爾的成功與其供應鏈能夠快速反應密不可分同樣,颯拉（ZARA）的成功也歸因于其高效的供應鏈快速反應能力。

此外為滿足人們不斷提高的、多樣化的消費需求,眾多企業積極投入資金.研發新產品.極大地縮短了產品的生命周期.如今,新產品的開發速度之快已經遠遠超過以往任何時代.新產品的開發速度已成為眾多企業維持持續競爭優勢的核心能力。新產品研發除了需要投入大量的資金和人力外可能還需要投入新的生產技術和材料、新零部件的生產加T.、新材料的采購和新產品的售后服務等這些投入使企業運營管理的難度增加，而且新產品能否在市場上取得成功也面臨不確定性。

事實上產品更新換代速度的加快使制造商面臨巨大的開發成本和商業風險.如第果新產品iPhoneXR銷1不佳.導致其股價下滑供應鏈上的企業也受到影響.新產品的出現使許多原有的零部件可能不再適用于新產品的需求當老產品也不需要這些零件時.就形成了庫存因此新產品更新換代加快也可能導致庫存成本的增加。此外.產品研發需要周期.產品兩次更新時間難以把握.也會對庫存水平控制產生影響o對許多成為備件的零部件來說，由于產品在使用中的損壞時間具仃隨機性.企業為r提高服務水平,也往往會備貨.這也會形成冗余庫存。

.服務戰

20世紀80年代全面質.管理概念的提出和應用.標志著企業能夠為消費者提供高品質的產品.同時產品品牌也得到了市場認可。如何鞏固產品的品牌形象，培養客戶的忠誠度，成為企業必須思考的問題。住產品銷售后提供與產品使用相關的服務成為眾多企業的選擇。波特在1985年提出的價值鏈模型中就把銷售與服務作為主要的價值鏈活動.

企業產品生產的信息化和數據化標志著21III：紀的到來，同時到來的還有旺盛的消費者個性化需求.為r滿足消費者的個性化需求.企業在加速產品升級換代的同時.也通過服務實現產品差異化企業對產品相關服務的幣:視.提升r企業產品的競爭能力。全球許多著名企業直接將提供服務作為利潤來源.如英國的羅爾斯羅伊斯（Rolls-Royce.34^-7/斯萊斯“）公司的航空發動機服務銷售。為了提升服務能力，有些企業不僅在網上銷售產品，而且提供線下產品體驗。服務成為21世紀產品最重要的競爭優勢來源。

.技術戰

技術是服從于人類控制的知識和匚具如果企業掌握了相關領域的高新技術.就意味著企業在市場I.具有話語權和競爭優勢,隨著科學技術的進步以技術為核心的競爭凸顯。口前,許多高科技企業積極開發云服務、5G技術、無人駕駛、機器人、遠程醫療診斷、智能穿戴等技術。這咚技術不僅會極大地改變人類的生活.而且會對企業未來的發展和管理思想產生重要的影響.

技術戰主要表現在從傳統技術向高新尖端技術領域的蔓延.為取得競爭優勢,企業應該在技術開發方面進行投資。技術的本質是將事物和人之間進行關聯使彼此之間能夠有效地溝通、互動.從而提高運營效率、從這個角度看.如果項技術能夠為人類活動帶來益處，就應該推廣和普及.而不應該限制、封鎖或打Bio此外技術戰應防止激化成為嚴市:的經濟和政治沖突。技術戰應該公開、公平與公1E.符合市場競爭規則.政府這只“看得見的手”無須干預.按照波特（1985）提出的價值鏈模型所述,技術是對企業主要運營活動的支持。從這個角度看,技術在企業11'的應用應該與價值鏈的主要活動相匹配.符合這些活動的運營規律。

今天客戶想要的是在產品售價低的同時，仍然具有高品質和上乘服務.因此,產品競爭優勢的獲得取決一致性質量、持續的眼務改善、快速反應能力和成本降低速度等.而技術對這些運營優勢的獲取能夠提供有力支持。

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企業競爭基礎的演變