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傳統企業的互聯網轉型：海爾

面對多變的環境，對于傳統企業來說，這既是一個最壞的時代，也是一個最好的時代。傳統企業為適應環境、謀發展.紛紛試水互聯網轉型。在眾多轉型案例中,海爾集團的互聯網轉型堪稱傳統企業轉型的樣板。

2005年海爾提出“人單合一”的管理模式，隨后乂啟動了1000天的流程再造。經過10年的探索試錯，海爾已在三個方面發生了變化：第一是企業，從傳統的企業轉型成一個互聯網企業,成為互聯網的一個節點；第二是品牌…過去提到海爾大家聯想到的是家電，現在提到海爾大家可以想到創客；第三個方面是員工，從雇傭者變成了創業者，每一個員工都可以在海爾平臺上創業，直接面對用戶，創造價值。

.企業平臺化

互聯網轉型最棘手的是組織轉型，這是產品轉型、服務轉型，甚至用戶轉型的基礎保障。海爾將企業“平臺化”，打造網絡化的組織結構。在網絡化組織結構下，海爾沒有了“中層”，全公司只有三類人：一類是平臺主，其作用是提供最合適的土壤、水分、養料。平臺主不是領導,判別及成功與否的標準是看其平臺上有多少創業公司和創業公司成功、成長與否；還有一類是小微主，也就是小型創業公司，判別標準在于能不能夠自主找尋機會創業；最后一類就是創客,按照海爾當下的思路，”所有的員工都應該是創客工就這樣，海爾從原來制造產品的加速器，變成孵化創客的加速器.海爾管它叫“共創共贏的生態圈

.員工創客化

海爾用“員工創客化”顛覆傳統的“雇傭制”，讓員工從傳統的被雇傭的勞動力變成創業者、動態合伙人?形成r創新的“競單上崗，按單聚散”的人力資源管理模式。這個“單”不是訂單，而是項目的目標。一個項目的目標明確之后，不管是誰，只要有能力都可以“競單上崗圍繞“單”不僅聚集人，還聚集資源。事情做完以后，同樣依據“單”來散人散資源。因為全球化的資源是無邊界的，所以聚散的范圍也是無邊界的。于是，組織的邊界也就消失了。

.用戶個性化

信息時代，人們對個性化定制的需求越來越高.海爾順勢而為.改變傳統單一化大規模制造的生產方式，轉向以用戶需求為核心的大規模定制生產方式。大規模定制在海爾表現為“互聯工廠”。所謂互聯工廠，就是通過互聯網，讓用戶和生產線實現在接對話，用戶的個性化需求可以在第一時間反饋到生產線.r.廠不再是簡單的車間和生產線概念.而是一個與用戶融合在一起共創需求的基地。傳統的用戶由“消費者”變成“產銷者“定制”能夠整合用戶碎片化的需求，從前的為庫存而生產轉向為用戶來創造，川戶得以參與設計和制造的全過程,并且全流程可視化，用戶可以實時體驗產品創造過程。傳統的生產變得更為柔性和智能：基于不同用戶的定制需求來快速響應和交付，同時基于用戶使用習慣進行大數據來進行采集、建模、分析和決策。

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