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品牌文化與企業(yè)文化性向之區(qū)別

性向或向性是心理學(xué)中的一個范疇，它是指個體心理活動的傾向性，或者說人的心理活動的傾向性。心理活動傾向于內(nèi)的稱之為內(nèi)傾型，心理活動傾向于外的稱之為外傾型。品牌文化與企業(yè)文化的性向或向性是借用心理學(xué)的概念來說明它們之間的區(qū)別。

品牌文化的性向是外傾型、外向型的。它是一種公眾的文化，是一種市場文化。產(chǎn)品的品牌是商品的“臉"企業(yè)的品牌是企業(yè)的“臉'故品牌文化是一種“臉面文化”、.“形象文化”，它直接涉及產(chǎn)品的聲譽，企業(yè)的名聲，故是一種聲譽文化，面子文化；它直接影響產(chǎn)品的銷量和市場占有率，故是一種價值文化，效益文化；它直接改變?nèi)藗兊南M觀念、消費結(jié)構(gòu)，故是一種觀念文化，理念文化；它直接決定企業(yè)的財富，企業(yè)的潛力，故是一種“軟文化”，資源文化。

品牌文化是一種張揚性文化、擴(kuò)張性文化。品牌競爭的典型特征是排他性，一山不容二虎，同類商品、同類企業(yè)不可能有兩個相同的品牌，它通過品牌注冊以法律的手段保護(hù)品牌，保護(hù)商標(biāo)的“唯一段；另一方面，在企業(yè)并購、合并中，特別是企業(yè)跨國并購、合并中，控股方將另一方的品牌打入“冷宮”，用自己的品牌取而代之。我國不少知名品牌被外資“封殺”，從此在“江湖”上銷聲匿跡,“洋品牌”則壟斷、控制市場，如我國的化妝品行業(yè)、飲料行業(yè)基本如此，品牌文化的擴(kuò)張性可見一斑。品牌文化作為一種張揚性文化,使人到了品牌（名牌、馳名商標(biāo)）崇拜的地步。如“萬寶路”品牌路人皆知，西部牛仔策馬揚鞭的品牌形象讓人難以忘懷，但很少有人知道萬寶路是菲利普?莫里斯的杰作，一提“X0”、“馬爹利”人們就知道它是“洋酒”的名牌，但知道它產(chǎn)自哪里，是哪一公司釀造的人就渺渺無幾了。在商業(yè)時代，在廣告成為空氣一部分的時代，在品牌文化時代，“好酒不怕巷子深”的觀念早己落伍了。沒有品牌文化的擴(kuò)張，其實質(zhì)是市場萎縮。品牌文化張揚到哪里、擴(kuò)張到哪里,意味市場開拓到哪里，故品牌文化又是市場開拓文化。品牌文化的公眾認(rèn)知度代表品牌市場的廣度，品牌文化的公眾信任度，代表品牌市場的深度。馳名商標(biāo)、世界名牌的市場是全球性的，它的品牌文化首先是民族文化，如“麥當(dāng)勞”是美國的快餐文化，“松下”是日本的“左臉”，“索尼”是日本的“右臉”，一旦走出國門，進(jìn)入東道國，他們一定會“入鄉(xiāng)隨俗”，吸收“本土文化”但基根基文化一民族文化不會改變。 '

品牌文化的外傾性、外向性特征告訴我們，品牌文化是公眾認(rèn)同文化，市場不接受的品牌文化，無論它是“老字號”品牌還是新秀品牌，最終會被市場淘汰而“出局”。

企業(yè)文化的向性是內(nèi)傾型、內(nèi)向型的。它是面向企業(yè)員工、企業(yè)內(nèi)部的文化。正如“男主外，女主內(nèi)”的家庭“分工”一樣，品牌文化是主外文化，企業(yè)文化是主內(nèi)文化。品牌文化的市場開拓力、資本擴(kuò)張力、無形資產(chǎn)聚集力，取決于企業(yè)文化夯實品牌根基，如品牌的質(zhì)量、功能、服務(wù)、促銷、分銷、包裝、廣告、公關(guān)、營銷網(wǎng)絡(luò)，組織、管理、理念等一系列基本元素，靠企業(yè)員工去塑造，靠企業(yè)文化去引導(dǎo)。品牌文化的外傾性、外向性，既不是“王婆賣瓜，自賣自夸”，也不是“飛機上吹喇叭--響得高”。品牌文化在公眾中的知名度，認(rèn)識度、認(rèn)可度、偏好度、.美譽度、信譽度、滿意度、忠誠度，靠企業(yè)扎扎實實練內(nèi)功建立，靠企業(yè)培育。世界級品牌沒有一個不是建立在成熟的企業(yè)文化之上，反過來，沒有品牌文化的企業(yè)一定是短命的企業(yè)。

綜上所述，品牌文化與企業(yè)文化均是與時俱進(jìn)的文化，均是發(fā)展變化的文化，均是不斷豐富、完善的文化。進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時代，進(jìn)入全新的商業(yè)時代，企業(yè)全球化成為潮流，品牌文化、企業(yè)文化的全球意識漸濃，跨國企業(yè)，跨國品牌對全球資源環(huán)境的影響漸深，品牌、品牌文化這一無形資產(chǎn)己成為整合資源最核心的要素。品牌文化理應(yīng)包括和平、公益、健康、環(huán)保、承擔(dān)責(zé)任等基本觀念，實施以信譽為核心的品牌文化發(fā)展戰(zhàn)略已成為當(dāng)務(wù)之急。

案例：

海爾文化之激活休克魚

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。海爾在1995年兼并國有企業(yè)青島紅星電器廠后，短短3個月扭虧為盈，并用兩年多的時間成為了中國大陸洗衣機行業(yè)中品種最多，擁有冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、電視機等二十七大門類，七千多個規(guī)格品種的中國家電企業(yè)集團(tuán)；并且是全國銷量最大的成功企業(yè)。這是美國哈佛商學(xué)院第一次用中國企業(yè)作案例，也是第一次邀請中國企業(yè)家走上哈佛的講臺。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏把這一切歸結(jié)為海爾人的奇跡，而集團(tuán)長期有意識地培育和凝聚形成的獨特的海爾企業(yè)文化正是激發(fā)全體海爾人創(chuàng)造奇跡的強大動力。眾所周知，關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚、不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。這足以見得企業(yè)文化的重要性，一個企業(yè)建設(shè)自己的企業(yè)文化至觀重要。在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。

標(biāo)簽：南平綏化大興安嶺浙江烏蘭察布南通開封撫州

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