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聯合利華的品牌組合文化

2000年2月聯合利華宣布了一個5年的戰略規劃，這個規劃命名為“發展之路”，目的是加快銷量增長和提高營業利潤。該計劃的一個核心是使用更少和更強有力的品牌。目標是將公司旗下1600個品牌壓縮到大約1/4,而把精力集中在那些擁有持續的顧客吸引力、占有領導地位、具有相當的銷量和發展前景的品牌。品牌數量過多造成的危害是，品牌建設預算、人員和創新措施等資源被分攤得范圍過大，因而過于薄弱。公司的期望是把這些資源集中用在200個品牌上。

作為這個規劃實施過程的一部分，該公司對地方、區域和全球3個層次的品牌進行了評價，評價的依據是3個標準：

其一，是否符合公司戰略。品牌所參與的產品市場是否符合公司的戰略方向？

其二，媒體的重要性。該品牌在當地市場上是否具有足夠的規模，能夠獲得關鍵的大多數的關注？該品牌是否為市場領導者之一?如果品牌過小而無法獲得在媒體或零售網點上的展示，即使它們有忠實的顧客，也是不值得保留的。

其三，品牌組合的平衡。從品牌組合的角度來看，該品牌在市場上是否具有獨特的地位？還是與其他品牌相互重疊？如果幾個品牌之間有過多的相互重疊，就會造成低效率。

在鏈條的頂端是40個核心的全球品牌，它們代表聯合利華當前和未來業務的中心。全球品牌被定義為除了品牌名稱之外在全球各個地方都一樣的品牌，或者朝著這個方向轉變的品牌，它們受同樣的品牌識別的指引。品牌識別包括5個元素：它提供的利益、它的價值標準和個性、相信它的理由、它與眾不同的地方以及它的品牌精髓。在這40個全球品牌中有18個是食品品牌，如Knob、利普頓、Slim-Fast和Benolli。另外22個是非食品品牌，如Axe、Cif（在一些市場上是Jif）、Vaseline、SnuggleClose-Up、Lynx、多芬、All、Suave、力士（Lux）和Comfort。這些品牌中的一些（如Knorr、Slim-Fast、All、Lynx和多芬）還是品牌平臺，它們的目標是擴展自己的范圍。

這40個全球品牌中的每一個都由一位全球品牌主任（在食品事業部稱為SVP）管理，這些主任再加上區域品牌負責人組成了全球品牌小組。所以，全球品牌小組是由“當地”人組成的。全球品牌小組的任務是，通過全球品牌管理和地方品牌活動之間更密切的工作關系，實現對全球品牌的協調一致的管理。全球品牌小組過去和當前的任務是管理品牌資產價值和創新趨勢，發展一致認同的品牌識別，就如何實現這個識別進行規劃，并且制定和實施發展計劃。

該公司識別出了支持企業健康發展的160個區域核心品牌。這些品牌的吸引力部分在于它們的歷史傳承和客戶關系，這些是很難轉移到一個全球品牌上的，這樣的例子有法國的Elephant茶和在北美的Breyer§冰淇淋。另外，一系列更小的品牌被考慮作為合并或轉化的候選人。這些品牌占據著有發展前景的業務領域，但是有可能在一段時間內將它們的價值轉移到某個全球品牌或區域品牌當中。一個例子是Surg,這個經濟型的洗衣粉品牌已經有20年的歷史了，在美國的南部有較強的地位，其傳統優勢在于能夠使洗過的衣服芳香怡人。因為洗衣粉這個產品類別正在走下坡路，于是公司做出把Surf調整到All中的決定，后者也是一種洗衣劑，銷售額大約是Swf的兩倍，在洗衣類別中擁有較強的地位。Surf引入的幾個產品都采用與All的聯合品牌，作為向All轉移的過渡。All家族被延伸到織物柔順劑和添加劑，以便形成一個平臺品牌。類似的例子是把Rave護發產品吸收到Suave品牌家族。

剩下的品牌不在200個領導品牌組成的核心組合中，可以被歸到下面3個類別之一。“刪除”品牌就是那些要盡快退出的品牌。作為這個品牌篩選過程的一部分，聯合利華賣掉了十幾個品牌，包括Mazola食用油和Argo玉米淀粉。“為價值而管理”的品牌是不再得到資源支持，但公司還期望它們繼續產生現金流的品牌。“引起注意”的品牌將繼續得到積極管理和支持，但是除非它們顯示出績效提高的明顯跡象，否則就要被降級。，

4年之后，聯合利華希望它的主要品牌至少能夠代表其業務的95%,而該計劃剛開始實施的時候這個數字只有75%。

標簽：撫州浙江大興安嶺南通開封南平烏蘭察布綏化

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