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創立雇主品牌的思路與措施

形成堅定的雇主品牌運營思維

首先，要樹立強烈的雇主品牌意識。即要深刻認識創立雇主品牌的長遠戰略意義，高度重視雇主品牌創立工作。其次，企業人力資源管理的一切工作要以創立雇主品牌為思考的出發點。從人力資源規劃、招聘、甄選、任用、培訓、考核到激勵，都要以創雇主品牌為中心，要把是否創立或發展、維護了雇主品牌作為衡量人力資源管理工作績效的重要標準。再次，要用系統的觀點認識創雇主品牌工作。創雇主品牌是一項系統工程，需要企業各部門、各環節、各層次相互配合、齊心協力；需要企業投入一定的人力、財力、物力，需要采用多種手段、方法，既需要創雇主品牌，也需要發展、維護雇主品牌；既需要在實體企業創雇主品牌，也需要在虛擬企業尤其是網上創雇主品牌；要求雇主品牌與產品品牌、服務品牌、財務品牌有機協調、統一起來，成為企業品牌的有機組成部分，且為關鍵的組成部分。

.制定完善的雇主品牌規劃

雇主品牌是中外企業界的一個新概念，創雇主品牌是企業的一項新發展戰略，是企業品牌戰略的新組成部分，是企業人力資源管理的新工作。也就是說對所有企業都是一項全新的工作，沒有現成的經驗可借鑒，因而制定一個科學、合理、完善的雇主品牌規劃就顯得非常重要。完善的雇主品牌規劃，能使企業在高起點上以長遠視野開展創雇主品牌工作，能使企業以較少的耗費、較好的效果來創雇主品牌，能使企業各部門、各環節、各層次密切配合，一環緊扣一環，為創雇主品牌提供保證條件，是企業品牌各有機組成部分、網上網下有機結合的基礎和前提，是企業雇主品牌工作有條不紊進行的指南。因而，企業要組成專門的班子，在周密調研的基礎上，立足企業實際，運用人力資源管理、品牌戰略、心理學等理論，借助德爾菲法、統攝法、頭腦風暴法等手段，制定完善的雇主品牌規劃。

.培植獨特的感情文化

心理學有關理論告訴我們：人有感情需要，尤其是當人的生存、安全等低層次需要基本得到滿足后，感情等高層次的需要就占主導地位。歷史經驗證明：感人心者莫過于情。中國傳統文化更是強調感情的作用，“人情世故大于天”。相比薪酬等硬性物質條件，感情是軟性的，但它對員工的感召力、吸引力卻是有過之而無不及。員工是人，不是機器，不是原材料，他們需要得到心靈的關懷和慰藉。如果企業只是一味提高薪酬標準，而沒有相應的感情追加，在員工看來，這只是應得的I可報，與企業對待機器和原材料沒有什么本質的差別。追加人情因素，給員工發出的信號是把他們看做企業的主人，看做企業的“合作伙伴”，看做人。人情味濃的企業增進的不僅是員工的歸屬感，還能通過營造一種寬松的發展環境，使員工的潛能充分發揮，讓企業迸發出旺盛的生機和活力。名列首屆亞洲最佳雇主前20名的臺灣福特六和公司的福利非常豐富，除了基本的節日禮金、生日禮金和教育訓練課程之外，員工還能享受幼兒接送服務、衣物送洗服務、老人照顧服務和免費停車場服務。如果有員工不幸因病去世，公司還體貼地為其還在讀書的子女提供暑期打工機會m。聯邦快遞亞洲公司送員工上大學、讀研究生；新加坡安捷倫為已婚員工的家屬提供醫療服務。因此，企業要創立雇主品牌，必須特別重視感情文化的作用，著力培植感情文化，以情動人、以情引人、以情留人。

具體地說包括三個主要內容：一是在企業內部營造家庭般的友善氛圍。努力把企業辦成“職工之家”，在上下級之間、平級之間營造一種互幫互助、和睦相處、互動溝通的氣氛，讓員工決定企業的大事，讓員工充分知曉企業的大政方針。二是盡力解除員工生活的后顧之憂。解決員工子女的托幼、入學問題、員工老父老母的家庭護理問題及員工本人的就餐、洗浴等問題，不僅能使員工集中精力工作，而且能為企業樹立良好的社會形象。二是實行工作保隙制度。如實行不解雇政策，保證法定福利，提供保險、住房及其他各種補充福利計劃，對高級經理推行“金降落傘”政策，等等。

.提供足夠的培訓、學習與發展的機會

信息技術的發展既使企業內部員工晉升職權的機會減少，又使穩定的、機械性的、重復性的工作基本被機器取代或“外包”，最終只剩下腦力的、創造性的工作。因而，相當多的員工把追求自我發展的機會和條件、終身就業能力的不斷提高作為職業發展的主要目標。同時，信息技術的應用及知識更新速度的加快,要求員工有更豐富的知識、多樣且更強的技能。因而新時期對員工最大的激勵就是企業為其提供足夠的培訓、學習與發展的機會。這就要求廣大企業領導者觀念上不要把培訓、學習當作一種花費，而應當作一種投資，行動上則應在員工培訓、學習方面舍得投入資金。同時，要了解員工的意向、特長和興趣，抱著對員工負責的態度幫助員工制定職業發展計劃，讓其明確自己的發展方向，保證每個員工都有可發展的臺階和空間，滿足員工發展的需求，幫助員工成功。

名列亞洲最佳雇主第二的麥當勞北京公司每年花費在培訓員工方面的費用達到1200萬元。麥當勞公司員工自進來第一天起，就被安排進行一對一訓練。每個崗位都有一定的上崗標準，達到標準的員工才會被正式通知上崗。公司訓練部設有許多課程，就經理人員的培訓來說，見習經理有一套4~6個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養不同的行動能力；升到二副時有一套5~6天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經理，就有機會去美國，接受高級的應用課程培訓I,再繼續升遷，就做營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區，等等，每一步晉升總是和培訓聯在一起。當升到店經理這一層次，將會接受大約2000小時的培訓。除了培訓經理外，麥當勞也為餐廳的員工提供理論與實踐訓練，務求使他們能勝任不同工作崗位上的技術要求。設在美國伊利諾伊州的麥當勞漢堡大學，是專門為麥當勞的高層管理人員提供高級訓練課程的學習場所。其中的部分課程已獲得美國教育部門的認可。漢堡大學備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授。為了配合麥當勞在中國內地的不斷發展，2001年7月在香港建立了麥當勞全球的第七所漢堡大學，其課程已陸續得到知名大學的評鑒認證，成為這些院校的修習學分。臺灣大學商學院與臺灣麥當勞及麥當勞香港漢堡大學共同簽訂了《學術評鑒協議書》和未來三邊教育合作計劃；香港漢堡大學與香港理工大學酒店管理學系達成合作計劃，凡完成麥當勞訓練課程的畢業生就讀香港理工大學管理文憑課程，可減免15個學分；其“高級營運課程”經北京大學評鑒后，被評定等同于北京大學光華管理學院的生產作業管理課程的3個學分。同時，清華大學也對麥當勞的管理課程給予了學術評鑒。這種學校與企業直接掛鉤的形式，對于麥當勞培養本公司的專用人才起到了巨大的作用。也使麥當勞員工年流失率保持在10%以內。”)

.堅持以人為本、量才適用，給人才創造一個施展才能的空間和氛圍

被列為美國企業界十大名人之一的IBM創始人華德森說，作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但又不能將利潤看得太ao企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員，并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團董事長薛福曾說過，“致力發展與員工的良好人際關系不僅是付予優厚薪酬而已。經理人員必須了解員工的困難并作出反應。高管層應該知道員工的工作環境和各種福利措施的優劣程度如果進行了如此的管理，“結果將是員工流失率低，隨時可應付任何轉變，提高了生產力和獲得了對誰都有利的利潤一有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾。”

名列第二屆“亞洲最佳雇主”第三的UT斯達康(中國)有限公司，其管理層對手下員工的能力和機會是這樣看的：“60分的能力，80分的舞臺”。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，并鼓勵員工負責任地冒險，同時通過全方位的培訓機制和完善的績效管理制度，幫助員工快速提高，以適合職位要求。它還堅持內部招聘優先的原則，這一制度規定員工可以申請自己有興趣并認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請口）。處在變革與調整之中的我國企業，在人才流動已打破了地域、身份、隸屬關系之限，特別是近年來國有企業由于不景氣而破產、停產、解體的時候，更有條件、有機會低成本地在“盤活存量人才資源”的同時，采取對企業、對社會、對有才者“三麻”的辦法，把社會上的優秀人才真正當作平等的資本所有者，發現和使用好這些人才資源，只要他有一技之長，就尊重他們的知識、人格和勞動，給他們以用武之地，這對持續發展我國經濟，實現兩種資源、兩個市場戰略，將會產生積極的作用。

.進行有效的信息溝通

企業是人的集合體，每個企業員工在企業外部的一言-一行都代表著企業的形象，外部公眾往往從接觸到的企業員工的言行里了解、認識、評判一家企業，從而決定是否與這家企業進行業務往來或購買其商品（服務）或到這家企業工作。因而，員工是雇主品牌的代言人，員工的言行是雇主品牌最響亮的聲音。欲使企業在人力資源市場樹立響當當的品牌，就必須把企業的文化觀念、業績、社會責任等與員工進行有效溝通，使員工的言行符合企業的要求。同時，充分的溝通可以消除員工之間的隔閡，加強員工的團結，提高員工的凝聚力，有利于員工個人進步，為創立雇主品牌奠定良好基礎。

翰威特調查的一個重要發現是，獲得最佳雇主稱號的企業首席執行官都定期與員工進行交流。在上海波特曼麗嘉酒店，每周都有員工會議，主要討論飯店經營以及如何招待即將到來的特殊官員或貴賓，而“非典型性肺炎”流行時討論的是如何對付SARS。除了這些會議之外，每個部門都進行各自的日常情況簡介。根據翰威特的調查，領先公司的首席執行官平均每年與雇員交流16次，討論諸如業務策略、目標和業績等公司問題。其他公司的首席執行官每年與雇員的交流次數平均為6次。因此，在最好的公司中，有87%的雇員稱了解有關公司業績和表現的足夠信息。而在其余的公司中，只有57%的雇員有這種感覺

這種交流不僅限于正式會議。經理們還在雇員的工作地點及他們感覺更輕松的地方與雇員進行交談。經理們往往會在日常巡視企業時停下來與雇員進行簡短交談，并在任何可能的時候在員工餐廳與雇員一起吃飯。因此，企業要利用各種機會與員工有效溝通。針對目前企業側重單向溝通、話語溝通而忽略雙向溝通、行為溝通的現狀，企業要羸得員工對雇主品牌創立的支持，必須著力改善溝通。從溝通方向來看，要以雙向溝通為主。要認識到傾聽比演說更重要，企業領導既要努力為一般員工提供盡可能多的說話機會，又要抽出更多的時間認真傾聽員工的意見。并且要對員工反映的問題、提出的建議、工作業績及時向員工反饋，贏得員工的認同。從溝通方式來看，要以行為溝通為主。企業及其領導者所說的和所做的應該一致，身教重于言教，只說不做，就會失去員工的信任，話語溝通就不會有效果。行為溝通的核心是通過制定表彰與激勵機制確認企業的價值標準。企業獎勵什么、鼓勵什么、表彰什么，都要非常明確、響亮地告訴員工，員工就會朝著那個方向去做。在進行有效的信息溝通時，要充分發揮中層管理的作用，要保持溝通信息的一致性和連貫性，要把管理層之間的溝通與一般員工溝通、網上溝通與網下溝通相結合。

.實行公平合理的績效薪酬制度

績效薪酬可以充分體現員工的價值及其重要性，是員工生理、安全需要滿足的物質基礎，更是員工尊重需要、自我實現需要滿足的重要實現形式之一。據全球著名的人力資源管理咨詢公司翰威特1999年7月開展的一項對136家公司的調研結果, 70%的公司正在實施某種績效薪酬方案，53%的公司根據個人業績計劃的完成情況發放獎金。而在1998年，僅有50%的公司實施浮動薪酬制度5）。可見，績效薪酬制度已是大勢所趨。根據公平理論，員工如果對薪酬投入感覺不公平，便會有一系列消極舉動乃至離開這個工作單位。因而創立雇主品牌必須實行公平合理的績效薪酬制度。為此，必須采取各種量化績效評估系統，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估績效，將個人績效、企業績效與獎懲制度掛鉤，獎勵業績良好的員工、懲處業績一直差勁的員工。同時，采用面向全體員工的股票期權計劃，與員T分享由他們的辛苦工作而獲得的財富聚積，從而強化員工的敬業精神。

“亞洲地區最佳雇主”第一名上海波特曼麗嘉酒店每年就薪酬水平做兩次調查，每一次調查都發現，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，對另外10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調整：即便該年已加過薪，也會再次得到加薪。透明的分配制度能讓員工確立更清晰的奮斗方向。酒店當年收益應達到哪個數字、員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等“機密”級動態情況，員工都能在第一時間了解。2001年11月，人力資源主管韓小姐回新加坡休假，臨走前，她告訴員工，因為世界經濟不景氣，酒店年底可能達不到預期收益，因此，員工的年終獎也有可能會受影響。12月，當她休完假回上海后，詫異地得知，因為全體員工的努力，酒店11月的入住率達到了前所未有的高度一90%以上。“創利越多，員工的收入分配也就越高。沒有一個人會希望出現創利越多、員工拿錢越少的情況——這只能造成惡性循環。”⑴

.創造有趣的工作環境

根據赫茨伯格的雙因素理論，工作環境因素就像醫療衛生中的“保健因素”，雖然不能激勵員工，但如果缺少將會造成員工的不滿。員工不滿就不可能創立雇主品牌。從表面上看，薪資(工作環境的組成要素之一)似乎是員工離職的首要原因，但無論是從需求理論分析還是實地調查結果來看，都并非如此。那些將薪資作為首要措施來留用員工的企業最有可能在不遠的將來出現高離職率。相反，工作的吸引力、工作樂趣等因素是成為吸引、留住優秀員工的至關重要的因素。

《遠東經濟評論》會同《亞洲華爾街》雜志以及以美國為基地的咨詢公司翰威特協會對亞洲地區最佳雇主的調查發現，不少最佳雇主從創造愉快的工作環境人手，它們放寬著裝制度，允許員工穿便裝上班；采取彈性工作時間；推行家庭友好政策，如允許員工臨時請假照看生病的孩子等，盡量讓員工舒適自在地工作。香港皇冠汽車有限公司定期讓員工在各部門間流動，讓他們能接觸到公司中各個方面的運作。根據該公司負責人的說法，這能讓員工更加熟悉公司，客戶們在向他們提出咨詢時，他們每個人都能獨當一面。這樣一來，員工們就會覺得自己學到了很多的東西，而不會感到工作重復單調而乏味(2)。目前，許多年輕人為了尋找樂趣而工作，期望工作充滿吸引力和趣味性，否則就另謀高就。因而，企業要極力在其日常工作中融入趣味性，努力探究員工的需求，從而了解員工的興趣所在，進而因人、因時、因地制宜地予以滿足，使現有員工以極大的熱情和興趣工作，使潛在員工主動投奔到本企業工作。

.信守對雇員的承諾

一方面，如前所述，市場經濟是信用經濟，信用是品牌的生命、企業的生命，因而也就是雇主品牌的生命。另一方面，員工安全、情感、尊重需要的滿足要求企業信任員工，企業值得員工信任。長期以來，許多企業在人力資源管理活動中，出現了過度夸大企業優勢、不履行勞動或聘用合同、不兌現承諾等不良行為，不僅擾亂了人力資源市場秩序，而且敗壞了社會風氣。企業信用問題成為社會普遍關注的一個問題，許多企業開始實施“信用工程”。但側重的是金融信用、消費信用、商業信用，而能忽略了企業對員工的信用。想創立雇主品牌的企業絕不可忽視這一問題。

《遠東經濟評論》會同《亞洲華爾街》雜志以及以美國為基地的咨詢公司翰威特協會對亞洲地區的最佳雇主所在的場所作了長達6個月的調查，發現最佳雇主其實也沒有什么特別的魔法。它們只是采取了一種文明的人力資源政策，公司領導言出必行。在我國，最高管理層通常被視為榜樣或偶像，下屬從他們的上司那里獲得對于適當行為的認識。因此，最高管理者要率先垂范，信守對同級、下級管理者乃至一般員T的承諾。從載體來看，承諾貫穿于人力資源管理活動的始終，因而企業各級管理者必須在人力資源管理的全過程履行對員工所作出的承諾，并力爭能給員11承諾以外的裨益，使員工有意外的驚喜，從而贏得員工的信任與忠誠。

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