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品牌國際化；全球一體化與本土化的統一

1983年，市場營銷學教授西奧多·萊維特在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章稱：現在，一股強大的力量正在推動全球單一化的進程，這股力量就是科技由此必然帶來新的商業格局：將標準化的產品提供給世界各地不同的消費者，形成全球統一的市場，這種統一和標準化的程度可謂是前所未有的。能適時調整和適應這種新形勢的商家必然會從中獲益，因為大規模的生產、分銷、宣傳和管理，一定存在相當的經濟規模效益。這些商家在價格上占盡先機，勢必能對那些固守陳規的老牌對手構成威脅或造成打擊。過去的所謂不同民族、不同地區之間的差別已經不復存在了不同民族的不同偏好以及做生意的不同方式的差別，也都漸漸消失了。世界各地偏好趨同的結果就是產品生產加工的標準化以及商業機構推行同一的商業運作原理和概念。”

幾十年來，可口可樂公司在世界各地建立了由眾多的獨立瓶裝廠組成的龐大網絡。這些瓶裝廠從可口可樂公司以同樣的價格購買可樂的原液，經稀釋、裝瓶，然后在自己所在的市場分銷。這種分散經營的模式幫助可口可樂很快成為全球知名的品牌，而且對于可口可樂的感覺和認知在全球達到了空前的一致和高度的統一。另外，這種經營模式使公司在全球拓展業務時沒有遇到太大的阻力，在開拓新市場時，也無需了解當地情況，不需要一切從頭開始進行事無巨細的調查和研究。后來公司所有關聯瓶裝廠的財力和實力都大大增強，這些瓶裝廠要求獨立經營權的呼聲越來越高，可口可樂公司不僅沒答應，還將旗下的瓶裝廠合并，實施更加嚴格的管理。瓶裝廠整合后，可口可樂總公司與各地市場之間長期建立起來的紐帶被割斷了，總公司由于缺乏對市場的了解而顯得態度傲慢。由于諸多原因的影響，在20世紀90年代中后期可口可樂發展停滯。1999年5月，在比利時發生了可口可樂被污染導致消費者中毒的事件。100多名學生在喝了可口可樂之后感到不適，法國不久也發生了類似事件。比利時、法國和盧森堡政府當即決定禁止銷售可口可樂的產品。事件發生后，可口可樂公司采取了很多補救措施和大規模的公關宣傳活動。盡管幾個月內，可口可樂飲料在比利時的銷售就恢復到了產品召回之前的水平，但可口可樂公司為此付出了相當大的代價。可口可樂最大的失誤就是從一開始，這一事件就由在美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通，沒有讓比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發前幾天，比利時發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上。這一事件為可口可樂敲響了警鐘。新上任的可口可樂公司高級管理人員開始重新審視國際化戰略，認為國際化與本土化同等重要，在一門心思朝著可口可樂一：直以來引以為榮的、也是該公司文化重要特色的國際化目標努力的同時，也要強調“Think：local，act local(本地化思維，本地化經營)”。他們認為，最艱巨的任務是在國際品牌和本土化之間取得平衡。“作為國際知名的品牌和產品，這個矛盾是在所難免的。人們將它視為全球性的產品。但公司則在努力地深人了解不同地區人們的特點、文化和生活習慣，并盡量使可樂產品與當地人們的習性相吻合。商業社會的實際情況要求我們這樣的國際化大公司不僅：要跟上全球化的潮流，還要能保持對不同地區、不同人們的敏銳性和敏感性。”

作為像可口可樂這樣的跨國公司、世界名牌，全球化是其必然選擇，否則就談不上世界名牌。跨國公司之所以能成：為跨國公司，其背后肯定有特色卓著的產品或服務作支撐，而這些特色的最初形成和以后的逐漸成熟，絕對體現了母土特色。它們在外國的分支機構應該而且必須保持這種母土特色，但又不能完全不變地“克隆”，必須根據分支機構所在國的地理、人文狀況做適當的調整。否則，很難在當地立足和發展。這是因為，分支機構面對的消費者有別于母國的消費者。雖說市場一體化的趨勢不可阻擋，然而消費口味、消費習慣、地方文化與風俗、政治經濟體制等在相當長時期內不可能實現趨同。采取趨于本土化的營銷戰略確是一種明智的經營思路。趨于本土化并不意味著完全意義上的本土化，完全的本土化就矯枉過正了。趨于本土化，指的是在保持、鞏固母土產品、服務基本特質內涵的前提下，對經營形式、產品等做適當的處理，以營造一種與所在國自然、人文環境相近的經營氛圍。趨于本土化的營銷，妙就妙在變與不變之間。不變的是內在的精髓，改變的則是形式，如此才能稱為是成功的國際化經營。

實施品牌國際化戰略，應堅持全球一體化與本土化的統一。品牌國際化的過程，實際上是與當地消費者進行溝通的過程，一味地追求全球一體化，則忽視了地方市場的特殊性；—‘味地追求本土化，一方面由于分散使用資源，會降低資源配置的水平和資源利用效率，另一方面不利于品牌整體形象的形成，所以，過分地追求本土化，則失去了實施品牌國際化戰略的初衷。

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