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品牌價值提升的策略

1．“創”不如“買”

據一家國際權威機構的分析報告，創立一個名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。如果是一家企業試圖進入一個全新市場，或者另一個國家的市場，其在品牌拓展上無疑將投入更為巨大的財力和精力，而且還要遭遇原有市場各種力量的排擠。

這時，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就成為一些企業首選的策略，最為成功的典范之一就是聯合利華。聯合利華在我國的12個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；立頓紅茶的市場占有率超過80%；和路雪在冰激凌市場的地位則無人可替。

聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地的。聯合利華進行跨國品牌運作的成功之處就在于善于收購本地品牌并將其提升為國際品牌。

“旁氏”原是一個美國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續。

聯合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內獲得豐厚回報，而且使其在本地品牌與消費者之間建立了更強的感情維系。正如聯合利華（中國）有限公司發展聯絡總監曾錫文介紹的，“聯合利華收購本地品牌的目的絕不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌。”

2．“強強”聯手戰略

品牌價值的提升同樣也可以通過與其他品牌聯手來迅速地擴展自己的品牌形象，從而創造更多的附加值。

對于知名的國際級大企業，它們往往很善于利用其在各自行業中的強大品牌號召力和市場優勢，與其他行業的領導者進行“強強”品牌聯手，以期在更大的市場深度和廣度上進行擴展，來強化自己的品牌形象。而由于這種聯手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來自合作伙伴和市場的積極反饋。

星巴克作為“咖啡快餐業”知名品牌與聯合航空公司攜手，一方面拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋到更廣的市場空間；另一方面也正是由于這種優勢合作，使它們在各自領域中的品牌價值確實得到了提升。事實證明，許多星巴克的忠實顧客正是由于聯合航空的新舉措，現在變成了聯合航空的顧客，而現在許多星巴克的“擁護者”也是在聯合航空上結識并開始“鐘情”于這一“咖啡之星”的。另一個經典案例則來自于英特爾公司，它與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國為它們帶來了咋舌市值、豐厚的利潤以及最有實力一流品牌的樹立。

大企業之間的聯手可以幫助它們在新市場迅速確立品牌價值。同樣，中小企業也可以運用這種方法，通過與具有強大品牌知名度的企業結成聯盟，依托他人優勢提升自身品牌價值，而其中最為關鍵的是找準合作的契合點，發揮自己的相對優勢。早年的聯想、四通就是依靠自身的相對優勢與國際知名大企業合作，站在巨人的肩膀上成長，才樹立起自己今天的品牌。

3.品牌延伸戰略

中國企業的品牌戰略，很多是借鑒日本企業的一些具體做法。最明顯的共同點就是，中國企業和日本企業一樣，大多采用統一品牌戰略，以一個品牌覆蓋企業的全部產品，而較少采用品牌延伸戰略。

品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。，它是利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。

從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統一品牌戰略進行了有效補充。它把0.5千克的小洗衣機叫“即時洗”、電視機叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢露”，消費者對其一目了然。對同一商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等．，這樣也避免產生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產品，并將對主品牌的信賴、忠減迅速轉移到新產品上來。

提到多品牌策略就很難遺漏“寶潔”這樣一個名字。關于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用舳牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個品牌都有自己的發展空間，不會發生市場重疊，使它在各產業中擁有極高的市場占有率。

寶潔之所以可以如此酣暢地推行它的多品牌策略，除了準確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是-一直尋求并加強能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕于各種產品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質生活的象征。

4．渠道密集滲透

拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在用戶經常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結到用戶的購買行為上，而要使用戶完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你，在買你產品的時候少一些不信任和擔心，之后在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持，特別是要“密集”銷售終端，加大對區域市場的滲透。

可口可樂公司就是一個最好的例子。它遍設銷售渠道，在全球范圍內廣泛地發展地域經銷商，不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。

耐克也開辟了一些新的銷售渠道，其中有一個功效顯著的大型專賣自選商場——“耐克城”，它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進攻全球市場，自1994年以來，它的品牌已延伸到了亞太地區、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的100多個國家。

同樣，對于處在相對弱勢的企業，如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非常可樂”就是通過“可口町樂”在農村地區認知率相對較低的狀況，迅速鋪設渠道，以較低價格有效地控制了這一細分市場。

5．搭乘“順風車”

搭乘“順風車”就是要善于通過借勢來提升品牌，把前期開拓和最為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個體優勢去摘別人的已有成果。“搭車”策略較適于中小企業快速、靈活、有彈性的特點。面對新機會可以快速切入，而不必過分考慮新市場的進入是否沿襲了其以往風格，會不會對其其他產品產生消極影響。，

“非常可樂”在一定程度上就搭了“可口可樂”的“順風車”，依托于“可口可樂”已經開拓出的龐大的“可樂”消費群和市場基礎，加之“民族”訴求和有針對性的渠道滲透使其很快樹立起自己的品牌。而且從另一個角度講，只要“非常可樂”的市場份額和生存空間控制在一定的限度內，“可口可樂”也不會傾力打壓，因為以“可口可樂”的市場份額和市場容量，在全國范圍內打壓“非常可樂”的資金成本損失要遠比丟失的市場份額損失大，況且讓“娃哈哈”這樣一個相對規范的企業控制這部分rH場份額也有利于“可樂”市場秩序的形成和市場的穩定。

6．挑戰行業領導者

挑戰行業領導者如同與高手下棋可以提升身價一樣，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多有價值的東西，也比較容易成為真正的高手。

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