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中國企業品牌定位常見錯誤類型——創新不足，產品老化

哈佛大學教授弗農在1966年的《經濟學季刊》上發表的《產品周期中的國際貿易和國際投資》一文，奠定了產品(品牌)生命周期分析的經典理論。依據這一理論，每個產品(品牌)都有一個生命周期(PLC)，包括開發、引入、成長、成熟和衰退五個階段(時期)。在弗農研究的基礎上，美國的學者們研究出了幾十種不同的產品(品牌)生命周期的形式。在眾多的形式中，存在著兩種具有典型意義的生命周期：一是“循環型”或稱為“峰型”產品(品牌)生命周期；二是“張揚型”或稱為“扇型”產品(品牌)生命周期(見圖2．5和圖2．6)。

可見，在產品(品牌)生命周期中，由于內在動力的差異，表現出不同的發展邏輯和方向。只有引人持續創新，才能形成產品(品牌)的可持續增長。實際上，在產品生命周期理論的進一步研究中，人們已經認識到在產品生命周期的每個階段上都面臨著創新問題，而且創新的數量、質量、類型以及形式等，都是可以加以有效控制的。

現代經濟中的企業所面臨著的一個基本的挑戰是：由于產品(品牌)生命周期的急劇縮短，從而產品更新換代的步伐加快。從相反的意義上說，則是產品老化的速度也越快，這就在深刻的意義上提示創新的戰略性意義。一個企業或一種產品(品牌)，如果缺乏充分創新的支撐，將缺乏“學習能力”，并最終因此而出現“戰略適應性能力短缺”。結果是它們在競爭中陷入被動，甚至于“滅失”。伊夫·多茲分析認為，企業創新從而企業品牌創新過程的組織、管理以及創新的選擇、速度和頻率等，依賴于下列基本因素的制約和影響：企業創新意識水平、品牌產品的差異性餡同性、企業組織所面臨的確定性／不確定性、技術發展的支持、顧客需求系統、資源配置等。如果企業能夠不斷提高自己的創新意識水平，并且具有下列特征，如：較大的產品趨同性、較大的組織不確定性、較好的技術發展的支持以及不斷變化的顧客需求系統等，將會形成有效率的創新，因為這些特征，或者會轉化為創新的促進動力、或者成為壓力(例如不斷變化的顧客需求系統)。但是如果上述所有的特征都相反，或動力／壓力不夠強大，必然阻礙創新的持續進行。例如，當品牌產品進入成長一成熟期而變得越來越趨同時，就會導致企業對現有產品的懈??；而由于企業組織面臨越來越少的不確定性，組織的規則、決策、溝通、交流、學習共享等也就更加正規劃和程序化，此時組織強調更為正式的形式、更大的穩定性和事務日?；膶?，從而也就在一定的意義上放棄了積極的創新。因此，伊夫·多茲認為那些當前運行得有效從而顯示出某種競爭優勢的企業，是具有當前和潛在最大“創新惰性”的企業?！斑@些企業在一個程序受到限制的過程中或在一種占優勢的范式的背景下運營，競爭力的創新被演變成競爭力剛性，從而減少了創新的可選擇的路徑依賴性”。

麥當勞經過50年的蓬勃發展，現巳成為世界上最大的快餐業品牌，其連鎖運營分店分布于世界各地。麥當勞長期塑造的品牌個性和運營理念是：高品質的產品，標準、衛生、快捷的服務方式，“模塊營銷”，這些個性與理念已成為促進麥當勞迅速發展的基礎和動力。但是現在，它的發展利刃卻在逐漸地鈍化，它的運營策略變得更加保守，失去了對不同文化的適應性，其產品也難以恰當地迎合和滿足顧客越來越變化的需求。然而面對此情此景，麥當勞的運營者們并沒有意識到，他們的產品已經老化了，而仍然沿襲傳統的方式，不是根本的變革與創新，而只是做些修修補補的工作。既未調整運營戰略，更未進行創新，仍然習慣于延伸產品線，熱衷于從食譜中淘金。自20世紀80年代中期以來，它的產品的核心配方幾乎沒有任何變化。如此的“居安忘危”，給他的競爭對手帶來了攻擊的機會。 “漢堡王”從里面， “溫迪”從側面向麥當勞展開了全面的進攻。而麥當勞居然拿不出有效的反擊策略，結果市場份額被大幅度地蠶食。1997年麥當勞在美國市場所占的市場份額已跌至16．2％，而海外市場的利潤率也不斷下降，從1994年的20．5％下降至1997年的17．1％。近幾年來這種趨勢仍末改觀。這預示著麥當勞已經面臨著運營危機的壓力。擁有全球最知名的品牌之一，其強大的品牌實力原本賦予它許多機會來避免陷入危機壓力狀態。然而它的創新惰性限制了它在這方面的努力。

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