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永遠把消費者放到首位

在一個組織里,如果戰略和戰術不能協同,一定會給事情的發展和推進帶來阻力。廠商之間合作大多是非常松散的契約型關系,難免存在戰略上的分歧。兩者要協同一致,廠家就要注重以消費者為導向的營銷模式轉型,從渠道驅動向品牌驅動轉移,如果經銷商此時還停留在經營渠道的思想上,那么注定是要被廠家所拋棄。

反過來思考,如果經銷商能在經營思路上轉變,心往一處想那么力才會朝一處使。經銷商只有努力跟廠家在營銷思路上統才能為雙方資源重新整合提供基礎。也就是說,廠商的當務之急就是要制訂出既能服務于自身又能服從于對方的戰略,同時該戰略又要有利于形成自身的競爭優勢,跟上時代的步伐。而這一切均要建立在以消費者為導向的基礎之上。

深度分銷和渠道扁平化是外部營銷環境變化的主流,這種形而上的趨勢,其實隱含著營銷的成熟,營銷活動越來越貼近消費者,消費者導向的氛圍越來越強。

因為渠道扁平化必然意味著廠家將逐步削減層級,但不意味著就必然削減經銷商,廠家所判斷中間商的取舍標準是他控制終端甚至消費者的數量。如果經銷商不能控制終端,不能掌握消費者資源,相信他一定是這場變革中的犧牲品。經銷商緊跟廠家,不如緊跟消費者,大凡暢銷的產品是真正能滿足顧客需要的,即使領導品牌也莫非如此,經銷商從了解消費者開始,然后綜合考慮當地實際情況和自己的戰略規劃,把消費者的需要放在第一位,這樣經銷商就會突破束縛,占據主動,從而更加靈活地面對市場。而且只有重視消費者需求的產品才是經銷商長久利益的來源。比如,美國著名的運動鞋生產商耐克創始人奈特與鮑爾曼共同創辦藍帶,從日本 Tigers(虎牌)跑鞋代理商,成功轉型為制造商,1972年更名為耐克以后,它開始設計帶本公司商標的鞋,而其中最有利的因素就是耐克擁有著最終端的消費者。把握住了消費者,經銷商還可向上游去貼牌或自己投資做產品,擁有消費者意味著經銷商組織結構有更高的發展靈活性,在發展到一定的規模后,可以成功轉型為制造商,無疑也是前景更寬闊的一條出路。

更重要的是,把握消費者資源是推動經銷商變革的根本推動力因為要滿足消費者越來越挑剔的需求,就要發展自己專業化服務的能力。

除了考慮渠道定位與品牌定位以外,還要考慮渠道的分銷能力和渠道的贏利能力,一方面,根據消費者接觸渠道的頻率來取舍有分銷能力的渠道構成;再者,將渠道客戶按照邊際效率、生命周期等排序,剝離一部分既不能有效帶來回報,也難以適應環境的部分,在加強渠道整體服務能力的同時,提高渠道體系經營與運作效率。

在營銷中,品牌、銷量、利潤等因素都無法成為廠商戰略統一的基點,對于這些元素,廠商都存在不可調和的認知差異。比如,經銷商的投入是以廠家品牌的無形資產形式存在,而品牌的產權絕對不是經銷商的,經銷商只有使用權,經銷商投資品牌所應獲得的,以無形資產為形式的收益是一種投資性的收益,需要在未來實現。只有雙方合作時,經銷商才能取得收益,但是一旦廠家拋棄經銷商,經銷商的辛苦投入就會打了水漂,“誰投資,誰受益”的基本原則得不到保證,品牌產權不明晰是廠商在品牌運作上不能統一的根本原因。

對于銷量和利潤,更是無法作為永續合作的基礎,因為它們在很大程度上是品牌建設的一種結果或者是現象。

而惟有消費者是廠家和經銷商發展的決定性因素,它是推動廠商共同發展的原動力,正如前面分析的那樣,消費者導向的思路推動經銷商專業化變革,而專業化變革的需要,要求經銷商與廠家合作,兩者才有機會達成協同一致。

標簽：楚雄遵義玉溪盤錦舟山黃山肇慶江門

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