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永遠把消費者放到首位

在一個組織里,如果戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不能協(xié)同,一定會給事情的發(fā)展和推進帶來阻力。廠商之間合作大多是非常松散的契約型關(guān)系,難免存在戰(zhàn)略上的分歧。兩者要協(xié)同一致,廠家就要注重以消費者為導向的營銷模式轉(zhuǎn)型,從渠道驅(qū)動向品牌驅(qū)動轉(zhuǎn)移,如果經(jīng)銷商此時還停留在經(jīng)營渠道的思想上,那么注定是要被廠家所拋棄。

反過來思考,如果經(jīng)銷商能在經(jīng)營思路上轉(zhuǎn)變,心往一處想那么力才會朝一處使。經(jīng)銷商只有努力跟廠家在營銷思路上統(tǒng)才能為雙方資源重新整合提供基礎(chǔ)。也就是說,廠商的當務(wù)之急就是要制訂出既能服務(wù)于自身又能服從于對方的戰(zhàn)略,同時該戰(zhàn)略又要有利于形成自身的競爭優(yōu)勢,跟上時代的步伐。而這一切均要建立在以消費者為導向的基礎(chǔ)之上。

深度分銷和渠道扁平化是外部營銷環(huán)境變化的主流,這種形而上的趨勢,其實隱含著營銷的成熟,營銷活動越來越貼近消費者,消費者導向的氛圍越來越強。

因為渠道扁平化必然意味著廠家將逐步削減層級,但不意味著就必然削減經(jīng)銷商,廠家所判斷中間商的取舍標準是他控制終端甚至消費者的數(shù)量。如果經(jīng)銷商不能控制終端,不能掌握消費者資源,相信他一定是這場變革中的犧牲品。經(jīng)銷商緊跟廠家,不如緊跟消費者,大凡暢銷的產(chǎn)品是真正能滿足顧客需要的,即使領(lǐng)導品牌也莫非如此,經(jīng)銷商從了解消費者開始,然后綜合考慮當?shù)貙嶋H情況和自己的戰(zhàn)略規(guī)劃,把消費者的需要放在第一位,這樣經(jīng)銷商就會突破束縛,占據(jù)主動,從而更加靈活地面對市場。而且只有重視消費者需求的產(chǎn)品才是經(jīng)銷商長久利益的來源。比如,美國著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克創(chuàng)始人奈特與鮑爾曼共同創(chuàng)辦藍帶,從日本 Tigers(虎牌)跑鞋代理商,成功轉(zhuǎn)型為制造商,1972年更名為耐克以后,它開始設(shè)計帶本公司商標的鞋,而其中最有利的因素就是耐克擁有著最終端的消費者。把握住了消費者,經(jīng)銷商還可向上游去貼牌或自己投資做產(chǎn)品,擁有消費者意味著經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)有更高的發(fā)展靈活性,在發(fā)展到一定的規(guī)模后,可以成功轉(zhuǎn)型為制造商,無疑也是前景更寬闊的一條出路。

更重要的是,把握消費者資源是推動經(jīng)銷商變革的根本推動力因為要滿足消費者越來越挑剔的需求,就要發(fā)展自己專業(yè)化服務(wù)的能力。

除了考慮渠道定位與品牌定位以外,還要考慮渠道的分銷能力和渠道的贏利能力,一方面,根據(jù)消費者接觸渠道的頻率來取舍有分銷能力的渠道構(gòu)成;再者,將渠道客戶按照邊際效率、生命周期等排序,剝離一部分既不能有效帶來回報,也難以適應(yīng)環(huán)境的部分,在加強渠道整體服務(wù)能力的同時,提高渠道體系經(jīng)營與運作效率。

在營銷中,品牌、銷量、利潤等因素都無法成為廠商戰(zhàn)略統(tǒng)一的基點,對于這些元素,廠商都存在不可調(diào)和的認知差異。比如,經(jīng)銷商的投入是以廠家品牌的無形資產(chǎn)形式存在,而品牌的產(chǎn)權(quán)絕對不是經(jīng)銷商的,經(jīng)銷商只有使用權(quán),經(jīng)銷商投資品牌所應(yīng)獲得的,以無形資產(chǎn)為形式的收益是一種投資性的收益,需要在未來實現(xiàn)。只有雙方合作時,經(jīng)銷商才能取得收益,但是一旦廠家拋棄經(jīng)銷商,經(jīng)銷商的辛苦投入就會打了水漂,“誰投資,誰受益”的基本原則得不到保證,品牌產(chǎn)權(quán)不明晰是廠商在品牌運作上不能統(tǒng)一的根本原因。

對于銷量和利潤,更是無法作為永續(xù)合作的基礎(chǔ),因為它們在很大程度上是品牌建設(shè)的一種結(jié)果或者是現(xiàn)象。

而惟有消費者是廠家和經(jīng)銷商發(fā)展的決定性因素,它是推動廠商共同發(fā)展的原動力,正如前面分析的那樣,消費者導向的思路推動經(jīng)銷商專業(yè)化變革,而專業(yè)化變革的需要,要求經(jīng)銷商與廠家合作,兩者才有機會達成協(xié)同一致。

標簽：楚雄遵義玉溪盤錦舟山黃山肇慶江門

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