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心牌塑造以攻心為要

牽手果蔬汁在國內(nèi)是較早進入復(fù)合果汁這個新品類飲料市場的,他們現(xiàn)在正面臨著一場同大量后來掠食者的營銷戰(zhàn)。

多年來,牽手這個品牌一直在市場上努力搏殺,卻還沒有奠定其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。200年農(nóng)夫果園、統(tǒng)一、娃哈哈等大企業(yè)紛紛擠進果汁飲料領(lǐng)域,使得這個本來就不寬松的行業(yè)變得更為擁擠不堪。

2004年以后的牽手果蔬汁,一面要受制于飲料巨頭的市場打壓,一面又要應(yīng)對諸多新興品牌對果汁市場的細分。它將如何打贏國內(nèi)果汁行業(yè)日益激烈的營銷戰(zhàn)呢?

基于營銷戰(zhàn)就是心智之戰(zhàn)的觀念,我們認為一切最終將取決于牽手果蔬汁如何去耕耘消費者的心智。

讓我們先來思考一下牽手果蔬汁2004年之前的路所昭示出的東西。

客觀地說,牽手在國內(nèi)幾乎是最早進入果汁飲料行業(yè)的市場啟蒙者,而且一直以來這個市場上都有牽手果蔬汁的聲音。遺憾的是,它到了2005年仍然沒能成為這個行業(yè)市場的領(lǐng)頭羊。如果有人要探尋其中的原因,就必須去好好研究相關(guān)的資料。我們研究之后得出的結(jié)論是,原因正是在于它沒有真正占領(lǐng)消費者的心智。或者說,在于牽手果蔬汁過去在心智之戰(zhàn)中并未獲得絕對性優(yōu)勢。

人們可以從兩個方面得出這樣的判斷:

其一,從砸向消費者心智的投資額度方面。2002、2003年牽手果蔬汁每年分別在上海、廣州、北京等各個大區(qū)域市場里的營銷傳播費用,也就是用于打心智之戰(zhàn)的投資,均有數(shù)百萬元。有個別城市甚至超過了1000萬。這種投資額度如果拿到和行業(yè)里的中小企業(yè)來相比,我們不能說牽手果蔬汁投入的力度小。問題在于,業(yè)內(nèi)對牽手果蔬汁構(gòu)成巨大威脅的競爭對手,不是那些中小企業(yè),而是像統(tǒng)一、娃哈哈這些以大手筆切進來的大企業(yè)。就連“農(nóng)夫果園”和“爆果汽”這兩個新的競爭對手,2003年投入的營銷傳播費用都在1個億以上。相形之下,牽手果蔬汁砸向消費者心智的投資就顯得有些單薄了。

其二,從占領(lǐng)消費者心智的技巧方面。牽手果蔬汁所面對的諸如娃哈哈這樣的競爭對手,它們在占領(lǐng)消費者心智方面的技巧,都是國內(nèi)一流水平。其實,如果沒有它們進來比劃,牽手果蔬汁自身的品牌規(guī)劃、營銷策略、廣告創(chuàng)意、促銷手段等,在果汁行業(yè)里是數(shù)得著的。畢竟它也拿了很多錢來找不錯的顧問公司來搞營銷規(guī)劃,請了不錯的廣告商來策劃廣告運動。說一句公道話,如果把牽手果蔬汁所做的品牌規(guī)劃和營銷傳播工作,放到國內(nèi)其他行業(yè)里去比較也不見得就遜色,而且也有排到最前面的可能。但放到2003年以后的國內(nèi)果汁飲料行業(yè)里,和諸如娃哈哈這樣的競爭對手相比,就顯得并不很得心應(yīng)手。

俗話說,種瓜得瓜,種豆得豆。有什么樣的耕耘和播種,就有什么樣的收獲。而打心智之戰(zhàn),就好比是往消費者心窩子里播種如果沒有強而有力的耕耘,也沒有精良的種子,就不會有好的收獲。同樣,如果牽手果蔬汁對消費者心智的影響,不如它的競爭對手有力和有效,它就很難贏得營銷戰(zhàn)的勝利。

當(dāng)然這一條對其他自由競爭行業(yè)里的其他企業(yè)同樣適用。即任何一個企業(yè)、產(chǎn)品和品牌如果不能以更強大和更有效的手段攻占消費者心智,行業(yè)市場里的領(lǐng)導(dǎo)地位就一定不屬于它。

在向消費者心智發(fā)動攻擊時,我們可以有多種手段。

需要注意的是,這些手段是有高下之分的。

以飲料為例,在產(chǎn)品從廠房轉(zhuǎn)移到消費者,從生產(chǎn)線上的原料成消費者肚里的營養(yǎng)材料的過程中,存在著一個營銷鏈條。而消費者和消費者的心智是這根營銷鏈條的主宰。相比較工廠生產(chǎn)線和商品庫房而言,銷售終端、店堂促銷、人員推廣等更靠近消費者, 位于上游。而相對廣告運動而言,銷售終端、店堂促銷、人員推廣等對消費者及其心智的影響比較靠后,屈居下游。那么在對消費者心智構(gòu)成影響的手段中,那些越是居于上游的手段就越有優(yōu)勢,反之,那些居于下游的手段就處于相對不利的地位。也就是說,廣告運動可以比銷售終端、店堂促銷、人員推廣等更先一步影響消費者心智,因而更有優(yōu)勢。相比之下,店堂促銷和人員推廣更像是短兵相接的攻城戰(zhàn),而廣告運動更像是攻心戰(zhàn)。

仍然以國內(nèi)果汁行業(yè)的營銷戰(zhàn)為例。有資料顯示,牽手果蔬汁在銷售終端的鋪貨和店堂促銷方面做得都相當(dāng)賣力。比如在北京上海等城市的多數(shù)超市和便利店都有牽手果蔬汁產(chǎn)品,陳列位置和排面也都位居前列,幾乎與露露、椰島等一線品牌受到同等重視。而且它的賣場促銷推廣和售點人員推廣更是特別投入的。這些本來都是值得我們大加贊賞的事情,可為什么做了這么多這么細的工作,它的總體銷售業(yè)績還是不如娃哈哈這些領(lǐng)導(dǎo)品牌呢?問題恰恰就在于此,就在于牽手果蔬汁在銷售終端、店堂促銷和人員推廣等環(huán)節(jié)的優(yōu)勢,相對于娃哈哈等競爭對手在廣告上的優(yōu)勢,則處于整個營銷鏈條的下游和不利的地位。消費者是先經(jīng)歷娃哈哈的“攻心戰(zhàn)”洗禮,然后才感受到牽手的“攻城戰(zhàn)”。孰優(yōu)孰劣,勝負可見。

一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和聰明的營銷決策者,應(yīng)該知道在營銷資源有限的時候,必須把有限的資源放在營銷鏈條中最重要的環(huán)節(jié)。般而言,2003年以來國內(nèi)果汁行業(yè)最重要的營銷環(huán)節(jié),已經(jīng)轉(zhuǎn)向可以最先“洗劫”消費者心智的廣告環(huán)節(jié)。在市場競爭進入白熱化階段之后,如何在第一時間和最上游的環(huán)節(jié)攻占消費者心智,就成為最最重要的事。如果牽手果蔬汁今后更把絕大部分的市場費用投入到銷售終端、店堂促銷和人員推廣等這些下游環(huán)節(jié),就等于放棄了在第一時間和最上游環(huán)節(jié)攻占消費者心智的主動權(quán),會首先令自已處于被動狀態(tài)。任何一個企業(yè)這樣做,都意味著在營銷戰(zhàn)略上犯了全局性的錯誤。

誠如《三國志?馬謖傳》所言:“用兵之道,攻心為上,攻城為下,心戰(zhàn)為上,兵戰(zhàn)為下”。

心牌的塑造,自然應(yīng)該以攻心為要。

標(biāo)簽：黃山盤錦江門楚雄肇慶玉溪遵義舟山

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