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中國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化模式

概括來講，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略所遵循的模式，一種是選擇在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠及銷售網(wǎng)絡(luò)，以繞過高關(guān)稅壁壘和降低運(yùn)輸成本，并利用當(dāng)?shù)氐谋容^優(yōu)勢(shì)資源。這一模式目前已被康佳、創(chuàng)維成功運(yùn)用。這一模式被認(rèn)為是先欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)，后發(fā)達(dá)市場(chǎng)，由遠(yuǎn)到近，由簡(jiǎn)到難，逐步升級(jí)的戰(zhàn)略方式，比較符合比較優(yōu)勢(shì)理論。
另一種國(guó)際化模式是直接在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略被總結(jié)為“先難后易”戰(zhàn)略，即先從最難進(jìn)入的發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)入，逐步培育國(guó)際品牌，形成高屋建瓴之勢(shì)，輻射欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)。所以，海爾冰箱出口選定的第一個(gè)登陸點(diǎn)，就是有“冰箱鼻祖”之稱的德國(guó)。
中國(guó)企業(yè)早期的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總的來看是以低成本方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)還顯示了產(chǎn)品差異(質(zhì)量)優(yōu)勢(shì)，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)除了低成本優(yōu)勢(shì)之外，在目標(biāo)積聚方面也具有成功之處。比如中國(guó)家電企業(yè)之所以能進(jìn)入歐美市場(chǎng)，其中一個(gè)重要的原因是當(dāng)?shù)氐闹圃焐桃阎饾u退出傳統(tǒng)的、需求能力有限、利潤(rùn)較薄的制造領(lǐng)域，從而給具有一定的質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)留下了市場(chǎng)空間。
貼牌生產(chǎn)(OEM)可能是包括家電產(chǎn)品在內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)目前走向國(guó)際市場(chǎng)的一種現(xiàn)實(shí)的選擇。貼牌生產(chǎn)實(shí)際上是把自己從品牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者變成合作者，把中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)與外國(guó)企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。格蘭仕的成功就說明了這一點(diǎn)。
中國(guó)家電企業(yè)的國(guó)際化績(jī)效可以從一定程度上反映出我國(guó)企業(yè)的整體國(guó)際化績(jī)效，歸納如下:
●以低成本和一定的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)(差異)方式成功利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的比較優(yōu)勢(shì)要素進(jìn)入欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)，或利用當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和品牌資源進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略更像是尋求一種比較優(yōu)勢(shì)。
●以建立品牌為目標(biāo)，以產(chǎn)品差異方式進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略一開始就是追求一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
可以說，海爾的擴(kuò)張路徑具有國(guó)際跨國(guó)公司的氣勢(shì)，所不同的是它一開始就缺少跨國(guó)公司的品牌張力，由此決定了它進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)必須有足夠的投資能力擴(kuò)大其品牌影響力，而它的投資能力一部分來自于自有資金，另一部分來自外部融資。海爾選擇“先難后易”的國(guó)際化戰(zhàn)略，意味著要在最重視品牌，又沒有可資利用的低成本生產(chǎn)要素的市場(chǎng)上從零開始建立自己的品牌。如果只有產(chǎn)品差異化而沒有足夠的投融資能力，海爾就不可能為其品牌進(jìn)行長(zhǎng)期的投資。
衡量企業(yè)國(guó)際化是否成功有一個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，那就是企業(yè)的海外收入占企業(yè)全部收入的比重要達(dá)到20%以上。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)恐怕只有海爾實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。海爾的3個(gè)1/3(1/3的產(chǎn)品國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，1/3的產(chǎn)品國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售，1/3的產(chǎn)品當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售)的國(guó)際化目標(biāo)非常明確:讓全球熟悉其品牌是增加利潤(rùn)和銷售額的重要策略之一，海爾想重復(fù)索尼、松下、三洋、三星等日韓廠商們成功。
由此看來，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，中國(guó)企業(yè)最可能成功的是那些成本優(yōu)勢(shì)相對(duì)重要而產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)相對(duì)不重要的行業(yè)和產(chǎn)品。中國(guó)企業(yè)在中低收入國(guó)家和地區(qū)比在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而更容易取得成功。這是因?yàn)椋谥械褪杖氲貐^(qū)，決定競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素是成本優(yōu)勢(shì)，而非產(chǎn)品差異和品牌優(yōu)勢(shì);在歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)，情況正好相反。在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)有兩種截然不同的選擇:創(chuàng)牌與貼牌。這兩種戰(zhàn)略在短期來看具有明顯的財(cái)務(wù)績(jī)效差異，而從長(zhǎng)期來看，只有品牌增值和利潤(rùn)的同時(shí)增加才能證明國(guó)際化的真正的成功。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《中國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化模式》，本文關(guān)鍵詞中國(guó)企業(yè),的,品牌,國(guó)際化,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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