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商標危機的應對

美國《危機管理》一書作者曾對《財富》雜志排名前 500 名的大公司的董事長和總經理進行過一項關于企業危機的調查。調查結果顯示，危機困擾的時間平均持續兩周半，而沒有應變計劃的公司要比有應變計劃的公司持續時間長 2.5 倍；危機后遺癥的波及時間平均為 8 周，同樣，沒有應變計劃的公司要比有應變計劃的公司持續時間長 2.5 倍。“智者千慮，必有一失”。盡管預警防范在先，但再周詳的防范也可能會出現遺漏，或因企業不可控的外部因素而出現惡性事件，因此，商標危機還是有可能爆發的，一旦爆發，便會迅速破壞商標形象，并且使企業出現人心散亂的危險局面。因此，企業必須及時、果斷地作出科學而有效的決策，引導輿論，穩定人心，迅速查清商標危機原因，抑制危機事件蔓延，緩解緊急情況，避免急迫過程中的盲目性和隨意性，防止危機處理過程中出現重復和空位現象，以最終圓滿地解決危機，使企業及其商標盡快從危機中恢復過來，重塑商標及企業的良好形象。
一、商標危機處理的基本原則
（一）主動性原則
商標危機發生后，商標危機管理人員要正視危機，積極主動地采取措施，不斷監測情況的發展與變化，并根據其變化情況迅速調整商標危機管理計劃，調配人員、物力及設備，盡可能在極短的時間內控制局勢的發展。而不應回避或被動性應付商標危機，更不應在營銷危機發生后先急于追究責任或者向公眾辯解自身行為。這樣只會導致企業內部人心渙散，公眾尤其是受害者對企業行為更為不齒，使得商標危機一發不可收拾。例如，2001 年 6 月，日本雪印公司在因牛奶質量問題而導致顧客中毒事件發生后，不僅不采取有效措施收回被污染產品，查明事件原因，對受害者進行精神和物質上的賠償，反而試圖強調公司沒有任何問題，試圖掩飾錯誤與責任。雪印公司的這種行為，不僅于事無補，反而激化了企業與消費者之間的矛盾，而最終使公司遭受重大損失，聲譽掃地。
（二）及時性原則
商標危機處理與善后管理的目的在于，盡最大努力控制事態的惡化和蔓延，把因商標危機造成的有形和無形損失減小到最低程度，并在最短的時間內重塑或挽回企業的良好形象和聲譽，重新恢復公眾對企業的信任。因而商標危機一旦發生，企業就應迅速作出反應，立即啟用商標危機處理計劃，調動包括商標危機管理人員在內的所有員工投入到緊張的營銷危機處理與善后工作中。在商標危機的處理與善后過程中，贏得時間就等于贏得了企業的生命、贏得了企業的形象和公眾的信任。加拿大化學公司的唐納德?斯蒂芬森曾說：“危機發生的第一個 24 小時至關重要，如果你未能很快地行動起來并已準備好把事態告知公眾，你就可能被認為有罪，直到你能證明自己是清白的為止。”

（三）誠意性原則
在企業的經營管理活動中，公眾利益是其最高利益所在。企業在商標危機管理過程中，應堅持誠意性原則，始終將公眾利益置于首位。商標危機發生后，企業應首先從公眾的角度來考慮問題，及時并真誠地向受害者表示歉意，必要時通過有影響力的媒體向公眾道歉，以緩和企業與公眾的矛盾，獲取公眾和輿論的廣泛理解與同情，并在一定程度上變商標危機為企業重新獲取公眾信任，恢復和提升商標知名度與美譽度的機遇。
（四）真實性原則
商標危機爆發后，企業應主動向公眾說明事實真相，尤其與媒體溝通時，不僅應及時傳遞商標危機發展與商標危機處理的有關信息，還應注意信息的客觀性與準確性，不刻意忽略或隱瞞有關事實，以誤導公眾，使公眾與媒體的疑惑和恐懼增加，對企業產生不信任感，延長商標危機的影響時間。例如，2000 年，東芝筆記本因其自身設計問題給用戶帶來了工作上的不便與失誤，而公司卻向中國用戶刻意隱瞞了這一問題。事情被揭露后，東芝筆記本在中國不僅銷量大減，而且引發了一系列的后續危機。
（五）全面性原則
商標危機對企業的影響是全面且全方位的。首先，商標危機不僅涉及企業的員工，同時也影響了外部公眾和外部營銷環境；其次，商標危機給企業造成了有形的價值損失和無形的形象損失；再次，商標危機不僅阻礙了企業目標的實現，也影響了企業的可持續發展。因而，在處理商標危機和善后時，企業應把握全面性原則，注意處理方式與善后措施的全面性，兼顧各方利益，在處理商標危機的同時，盡力維持企業的生產和經營，以使企業短期目標與長期目標均不受到較大影響。
（六）協同性原則
從商標危機管理關系到企業價值鏈的各環節、各部門，只有各方行動統一指揮、有序進行、分工負責、協同合作，才能使企業對外解釋與宣傳統一，處理與善后行動步驟一致。任何無序的行為只會造成更大的混亂，使商標危機局勢惡化。例如，退貨危機不僅涉及企業的售后服務環節，也涉及新產品開發、產品設計與生產、中間商等環節和部門。

二、商標危機處理的基本程序及對策
（一）確認商標危機，采取緊急行動，控制危機的蔓延
在企業面對商標危機時，恐懼和回避都無濟于事，隱瞞和掩蓋更是行不通。企業應正視擺在企業面前的危機開端，開誠布公地對消費者和社會公眾的關注作出合理的回應，欺騙或拒絕回應的做法只會錯上加錯。正如美國一位企業危機咨詢業務的專家考林?夏恩指出：“如果工作中出現過失，你只是面臨一個問題，但如果你再試圖遮蓋它，那所面臨的問題就是兩個了，而且一旦事實真相被披露，謊言可能會比原先的錯誤更令你為之困擾。”奧古斯丁則給出了正確的策略：“說真話，馬上說。”當危機苗頭出現時，與其忽視甚至漠視商標危機的出現，不如在商標危機全面爆發之前將其控制住并迅速平息。從商標危機管理角度看，商標危機事態的嚴重性往往意味著危機應對資源的缺乏性。因此，應對資源的缺乏性要求商標管理經理在積聚一切可能獲得的資源的同時，能夠根據事態的緩急輕重，準確評估各個行動的優先次序，并據此分配資源，以求得資源利用效率的最大限度發揮。
（二）成立商標危機指揮中心
一旦企業確認商標危機已經無可挽回地爆發后，一方面，企業應選定一批員工，如事先選定的危機管理小組人員作為商標危機緊急狀態下的指揮中心，專職從事危機的處理工作。商標危機處理小組一般由企業的高層管理人員（如首席執行官）、公關人員以及有關部門負責人參加，致力于盡快弄清商標危機的真相，準確地確認商標危機的性質、范圍及其原因，提出解決方案，并領導、協調企業完成兩個危機管理任務：一是調動企業內外資源，以處理危機；二是負責內外溝通。另一方面，企業應讓其他人繼續公司的正常運營工作，也就是說，在企業危機管理小組與企業運營管理小組之間，應當建立一座“防火墻”，以盡量減少各小組間的相互干擾。
（三）進行積極、真誠的內外部溝通
完美的溝通是指經過傳遞之后，接受者感知到的信息與發送者發出的信息完全一致，它在成功的商標危機管理中是至關重要的。其中包括兩個方面的內容：對內溝通和對外溝通。
1. 對內溝通。在所有的公眾里，員工一般是最復雜和最敏感的。商標危機中，員工既可能成為企業最可信的同盟軍，也有可能成為極具破壞性的敵對者。因為商標危機中，企業要比任何時候都需要員工的支持，如果他們支持企業，他們就更可能保持一種積極的態度，這有助于說服顧客、供應商等，并讓其產生同感。
2. 對外溝通。一般而言，商標危機中需要進行溝通的程度同危機本身的復雜程度和受其影響的社會公眾直接相關。對外溝通顧名思義就是指企業在危機中針對企業商標危機的外部受眾所進行的溝通，主要包括與顧客、新聞媒體、其他受眾及社會大眾的溝通。通常，沒有企業不知道顧客對本企業發展的重要性，他們也會否認新聞媒體對企業危機的報道可能會加大或減小危機處理的阻力和難度的事實，然而，他們往往會忽視企業其他重要的受眾，而這會使其遭受極大的形象損失。值得注意的是，媒體在報道企業事件時，一是沒有義務按照企業的想法和意愿去確定報道角度或重點；二是有可能因不準確的語言描述而背離了企業所表達的真實內容。對于曝光有誤或報道失實，積極的處理方式是：
（1）對媒體表示理解，與媒體協商挽回影響；
（2）在出示證據的基礎上，提出更正要求；
（3）刊發后續報道；
（4）如有需要，可向政府部門或新聞出版主管部門求援，以表明在原因沒有查清前不要以訛傳訛的愿望；
（5）事實勝于雄辯，應開展一些能向公眾展示真相的活動。
1999 年 3 月，某媒體對紅太陽牦牛骨髓壯骨粉是否真含有牦牛骨髓表示質疑。在某報記者進行采訪時，紅太陽不僅不承認，還對記者拳腳相向。紅太陽公司的某部門負責人因此被哈爾濱警方拘留。一經見報，紅太陽的銷路頓受挫折。起初紅太陽公司非要和媒體大動干戈不可，冷靜下來后，打出廣告“紅太陽請您青海看牦牛”，讓消費者親身體驗游青海，最后真相大白，結果銷售量不減反增。

三、肯德基應對“蘇丹紅”經驗與啟示
2005 年 2 月 23 日，國家質檢總局發出緊急通知，要求各地質檢部門加強對含有蘇丹紅 1 號食品的檢驗監管，嚴防此類食品進入中國市場。有關研究表明，蘇丹紅 1 號具有致癌性，歐盟禁止將其用于食品生產，我國也禁止使用。
2005 年 3 月 28 日，中國百勝餐飲集團就旗下商標肯德基的“蘇丹紅”事件召開新聞發布會。集團總裁蘇敬軾在回答現場記者提問時透露，3 月 16 日肯德基產品中發現蘇丹紅成分后立即在全球范圍展開調查，除中國外的其他國家都沒有發現蘇丹紅成分。蘇敬軾說，“蘇丹紅”事件后百勝集團決定加強內部檢測機制，待建的食品安全檢測研究中心是“中國餐飲業史無前例的創舉，它甚至超過了百勝在美國的安全檢測設施標準”。此次“蘇丹紅”事件暴露了中國食品安全的隱患，他呼吁“所有的食品供應商都能遵紀守法，嚴把食品安全關”。鑒于此次“蘇丹紅”事件，蘇敬軾表示中國百勝集團要采取三項改進措施確保食品安全。
面對媒體的會不會為“肯德基蘇丹紅”事件負責的質疑，蘇敬軾說，百勝不回避責任，如果法律判定的百勝集團應當承擔責任，百勝肯定不會推脫。中國百勝餐飲集團的做法包括：
1. 承認這是一起由于企業自身行為不當引起的信任危機。肯德基由于進料檢查不嚴，制造“新奧爾良烤翅和烤雞腿堡”的辣椒粉中含有“蘇丹紅”。這樣的食品出售后會對顧客身體造成傷害，所以百勝必須真誠地道歉，并在一定程度上給予補償。英國食品標準署向消費者發出相關警告。“蘇丹紅”事件本來沒有包括肯德基，但肯德基在發現問題后，主動承擔責任，這是一種負責的行為。
2. 信任危機發生后，立即采取措施，停止“新奧爾良烤翅和烤雞腿堡”的銷售，防止傷害事件的進一步擴大，這是信任管理與危機處理的當務之急。
3. 主動向公眾道歉，承擔自己的責任，以減少社會輿論對公司的不信任，避免公司其他商品因此受到損失。百勝向世界上其他國家的公眾說明，“蘇丹紅”事件只限于中國，其他國家的顧客可以放心食用，防止這次信任危機波及其他地區。
4. 發生信任危機后，及時制定措施，防止類似事件再度發生。這一方面是企業信任管理的必要措施，同時公布出來也可以增加消費者對肯德基產品的信心。
企業的成長和發展不可避免會面臨各式各樣、大大小小的信任危機。信任危機處理失當，不僅會給企業帶來直接的人、財、物損失，而且會對企業的生產經營造成影響，甚至可能損害企業的形象，嚴重的還會使企業陷入困境，乃至破產。可見，信任危機極具殺傷力。但反之，信任危機處理得當，不僅會被化解，而且會轉危成為企業發展的動力。“肯德基蘇丹紅”事件的妥善處理就是一個處理危機與信任管理的成功案例，它給我們帶來的啟示也是極為深刻的。
面對信任危機，肯德基的應對措施是：
首先，進行“量上切割”，將有問題的產品切割為三款，再逐步縮小為九批，最后確認為三批，并在發生危機后的第一時間向公眾公開道歉，而且快速采取停產、銷毀成品、憑小票報銷藥費、全面追查來源等應對措施。
其次，進行“面上切割”，將信任危機區域從全國范圍鎖定為“北京朝陽”，并成功上演了一系列的“危機公關秀”，通過新聞發布會，向公眾交代事件來龍去脈及處理調查結果，消除公眾疑慮。蘇敬軾現場品嘗肯德基食品，增強消費者信心；對“涉紅”產品進行大幅度降價促銷，吸引消費。
最后，信任危機過后，肯德基繼續進行了新一輪的公關活動，如召開新聞發布會證明食品的安全性，大規模促銷，推出新產品，加大廣告力度，重新樹立了大商標形象。
“肯德基蘇丹紅”事件的啟示：
1. 完備的信任危機應對機制。肯德基在企業內部有一套比較成熟而完善的信任管理預案，每當發生信任危機，一個由各相關部門組成的危機與信任管理小組就會馬上組成。在這次“蘇丹紅”事件中，肯德基及時啟動了危機與信任管理小組，以營運、產品質量控制、物流、公共事務等部門為小組核心，共同應對信任危機。
2. 快速響應。第一時間是極其重要的信息傳播機會，積極面對、迅速反應是堵住虛假信息、抑制混亂局面的良方。在事件來龍去脈還未完全明朗情況下，肯德基向公眾公布權威部門的檢測結果，同時向公眾表示歉意地“自責”，在第一時間贏得了媒體的關注和支持。
3. 誠懇擔責。由于肯德基以不回避問題的積極態度通過媒體公布事件進展，在公眾中塑造了“肯德基是一個有信譽和敢于承擔責任的企業”的良好形象，在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環境的進一步惡化。
4. 轉移視線。一邊向公眾致歉，一邊追查事件根源，并在事件發生的第四天，肯德基就公布了“調查蘇丹紅的路徑圖”，成功地把媒體的注意力從肯德基產品轉移到對“蘇丹紅”來源的關心上，將公眾的視線引向對“蘇丹紅”的關注，而非肯德基本身。
5. 巧用媒體。在信任危機事件后期，各大網站、新聞媒體跟蹤報道，“肯德基自查出‘蘇丹紅’”“愿承擔法律責任”“肯德基將賠償”等幾百條標題醒目的報道，成為肯德基信任管理的一股強大的化解力量。
6. 善后得當。2005 年 3 月 23 日肯德基在全國恢復了被停產品的銷售，表示決定采取中國餐飲行業的措施確保食品安全；開始對“涉紅”產品進行促銷活動，最高降價幅度達到三折；通過媒體發表聲明，將通過三項措施加強食品安全監測。
通過積極高效的商標信任危機處理，肯德基不僅將這次“蘇丹紅”的信任危機成功化解，而且為未來的信任管理和經營采取了更嚴密的防范措施，不但公眾形象沒有受到損害，反而在信任危機中體現出大商標的社會責任感，不愧為信任危機應對的成功典范，值得我們在信任管理和應對危機中借鑒學習。

標簽：四平榆林安徽晉中辛集西藏甘南安徽

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