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從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)看品牌商標(biāo)

人是企業(yè)最核心的資產(chǎn)。尤其是很多企業(yè)面臨著從“中國(guó)制造”升級(jí)“中國(guó)創(chuàng)造”的時(shí)候，人才的重要性就越發(fā)凸顯。在依托低廉勞動(dòng)力、低價(jià)原材料為核心競(jìng)爭(zhēng)力的“中國(guó)制造”階段，競(jìng)爭(zhēng)的手段單一，基本靠低價(jià)格策略就可以所向披靡，一招鮮，吃遍天。而低廉勞動(dòng)力、低價(jià)原材料的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失時(shí)，單一的競(jìng)爭(zhēng)手段就無(wú)法達(dá)成所要的市場(chǎng)目標(biāo)，這時(shí)候，更多的是要依靠質(zhì)量、技術(shù)、形象升級(jí)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的寬度上升到產(chǎn)品的深度，也就是品牌商標(biāo)建立與塑造。要建設(shè)品牌商標(biāo)，沒有人才就是天狗望月，可望而不可即。我們今天從組織行為角度來剖析企業(yè)的品牌商標(biāo)規(guī)劃，就是要探討什么樣的個(gè)體在什么樣的組織中，才能發(fā)揮最大的效率，使組織運(yùn)作更流暢，保證品牌商標(biāo)建設(shè)得以真正落地。
組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在一部分企業(yè)管理者因?yàn)椴皇强瓢喑錾恚植恢鲃?dòng)學(xué)習(xí)，個(gè)人素養(yǎng)不高，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，基本靠經(jīng)驗(yàn)和直覺領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)，自然不去研究組織行為。為什么企業(yè)老是留不住人才，為什么團(tuán)隊(duì)沒有執(zhí)行力，為什么團(tuán)隊(duì)沒有思考力，為什么團(tuán)隊(duì)沒有協(xié)作力，為什么團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品老是出現(xiàn)質(zhì)量問題，為什么規(guī)劃好的品牌商標(biāo)形象到落地的時(shí)候就面目全非？......太多的為什么，整天困擾著企業(yè)管理者，一個(gè)企業(yè)組織是有使命的，這個(gè)使命從大的方面來說，組織使命關(guān)乎著國(guó)計(jì)民生，承擔(dān)著重大的社會(huì)責(zé)任，從小的方面來說，就是賺錢，實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富生活。不管企業(yè)組織使命如何界定，都得靠組織行為去實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)在組織行為建設(shè)方面，沒有切合企業(yè)實(shí)際，自然組織運(yùn)營(yíng)就不順暢，嚴(yán)重的情況還會(huì)出現(xiàn)相互掣肘，導(dǎo)致組織癱瘓。有的企業(yè)本來是一個(gè)小公司，在組織架構(gòu)方面，設(shè)置非常全面，層級(jí)跨度大，真正是麻雀雖小，五臟俱全。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是有的部門承擔(dān)過重的任務(wù)，而有的部門整天則無(wú)所事事，權(quán)利不集中，決策分散，本來很小的事情，集中一個(gè)人決策就可以，但是因?yàn)榻M織控制跨度窄、層級(jí)深，往往反應(yīng)不靈敏。

筆者曾咨詢過的一家中小型企業(yè)，年銷售額在5000萬(wàn)左右，在未導(dǎo)入咨詢前，該企業(yè)組織結(jié)果非常復(fù)雜，是一家以銷售為主的商貿(mào)型公司，有董事會(huì)，董事長(zhǎng)，決策委員會(huì)，董事長(zhǎng)助理，總裁，總裁助理，行政副總裁，財(cái)務(wù)副總裁，營(yíng)銷副總裁，物流副總裁；下來是財(cái)務(wù)中心，行政中心，營(yíng)銷中心，物流中心，每個(gè)中心設(shè)置總經(jīng)理，然后每個(gè)中心下設(shè)置分管不同渠道的總監(jiān)，尤其營(yíng)銷中心還設(shè)置銷售部、市場(chǎng)部、策劃部、廣告部等。不明就里的人一眼看過去還以為是一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)，但他們僅僅是一個(gè)小型的商貿(mào)公司。企業(yè)負(fù)責(zé)人沾沾自喜地給我們介紹說這是找了某某著名咨詢專家給做的。從理論和教科書角度來說，這種官僚型組織結(jié)構(gòu)很正規(guī)，能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，但是，這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的后果是部門之間沖突不斷，職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。在組織運(yùn)營(yíng)順暢時(shí)，部門爭(zhēng)相表功，企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，部門相互推諉，不愿承擔(dān)責(zé)任。況且該企業(yè)的業(yè)務(wù)比較單一，就是銷售某個(gè)著名的飲料，所有組織行為集中發(fā)生在營(yíng)銷職能這一塊，而銷售決策主要集中在企業(yè)管理者身上。有些時(shí)候商超需要做一個(gè)活動(dòng)，商超部門促銷員打報(bào)告給商超主管，商超主管得將報(bào)告送達(dá)營(yíng)銷中心主管總監(jiān)，總監(jiān)又上報(bào)給營(yíng)銷中心總經(jīng)理，營(yíng)銷中心總經(jīng)理上報(bào)給主管副總裁，然后達(dá)到總裁，最后達(dá)到老板。逐級(jí)上報(bào)，而最終的決策還是老板一人說了算，所有總裁、副總裁、營(yíng)銷中心，都是虛設(shè)。老板給我們抱怨，說他的企業(yè)非常規(guī)范，就是反應(yīng)速度慢，有時(shí)候好的機(jī)遇總是錯(cuò)過。是啊，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)稍縱即逝，等他們這樣一圈輪回下來，黃花菜都涼了。這就是典型的小馬拉大車，看上去很美，其實(shí)對(duì)該企業(yè)來說，一點(diǎn)都不適用。
我們通過深入分析以后，像這種業(yè)務(wù)比較單一的中小型公司，最適合的組織就是簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。于是，我們建議該企業(yè)負(fù)責(zé)人導(dǎo)入簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單型組織最大的特點(diǎn)在于它不是什么，而在于它是什么，不復(fù)雜，部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中，屬于扁平化組織結(jié)構(gòu)形式，層次淺。它的優(yōu)勢(shì)就在于它簡(jiǎn)單，反應(yīng)敏捷，費(fèi)用低廉，責(zé)任明確。調(diào)整以后，該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為董事長(zhǎng)、總裁老板一肩挑，取締決策委員會(huì)、各個(gè)分管副總裁，老板直接管理營(yíng)銷、行政、財(cái)務(wù)、物流中心。這樣下來，該企業(yè)組織在運(yùn)營(yíng)中優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)了出來，而且還降低了成本。

但是簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)，普遍適用于中小型企業(yè)，但企業(yè)發(fā)展成大中型公司以后，這種結(jié)構(gòu)形式就難以有效運(yùn)作。這時(shí)候企業(yè)就得考慮修正、完善組織結(jié)構(gòu)。我們還咨詢過一家大型企業(yè)，其屬于制造型企業(yè)，年產(chǎn)值達(dá)到二十多億，但是該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還在沿用簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)老板都累的得了脊椎病，跟筆者溝通過程中不斷地?fù)u晃著腦袋，一臉的疲倦。他們下面的人力資源部經(jīng)理說，老板是整個(gè)集團(tuán)神經(jīng)樞紐，我們這些部門經(jīng)理都是他的傳話筒，我們沒有思想，不是不去想，是因?yàn)槲覀兊娜魏蜗敕ǘ嫉貌坏綄?shí)施，最后就不想了，老板怎么安排，我們就怎么做就可以了。老板出個(gè)差，所有的工作基本停滯，大家像行尸走肉一樣等著老板回來。而該集團(tuán)的老板與我們溝通的又是另外一種說法，說整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有活力，抽一鞭，動(dòng)一動(dòng)，不抽就不動(dòng)，沒有執(zhí)行力，更別說思考力了。什么工作都得他來干，團(tuán)隊(duì)從來不替他分擔(dān)職責(zé)。后來我們分析了該集團(tuán)組織系統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)還是沿用簡(jiǎn)單型組織形式，董事長(zhǎng)、總裁老板擔(dān)任，下面沒有分管副總裁，老板直接管理辦公室、人力資源部、生產(chǎn)廠、營(yíng)銷部等，也沒有決策中心。一切都取決于一個(gè)人，如果老板一次心臟病發(fā)作，就足以破壞整個(gè)組織的信息與決策中心，導(dǎo)致企業(yè)癱瘓。通過深入分析后，我們給該企業(yè)導(dǎo)入了官僚型結(jié)合團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)，縮小控制跨度，增加層級(jí)深度，并在各個(gè)不同的領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)里采取自我管理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這樣，該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具備標(biāo)準(zhǔn)化模式，提高運(yùn)行效率，而團(tuán)隊(duì)的存在增強(qiáng)了組織的靈活性。
組織結(jié)構(gòu)上保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，是規(guī)范化管理系統(tǒng)建設(shè)的樞紐，只有適合于企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，才能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在組織目標(biāo)里，也就包括了企業(yè)的品牌商標(biāo)建設(shè)目標(biāo)。但是，今天我們很多企業(yè)，意識(shí)不到組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的重要性、對(duì)品牌商標(biāo)的重要性，只要企業(yè)還能正常運(yùn)營(yíng)，就從不檢討組織結(jié)構(gòu)的合理性、科學(xué)性。品牌商標(biāo)建設(shè)需要很多軟件方面的系統(tǒng)依托，如果聯(lián)想沒有完善和科學(xué)性的組織結(jié)構(gòu)，就不能發(fā)展到今天這樣大的規(guī)模；如果杰克?韋爾奇不對(duì)通用電氣進(jìn)行無(wú)邊界的組織結(jié)構(gòu)的改革，那么通用電氣將一直身陷其長(zhǎng)期積淀形成的官僚體制而不能自拔；戴爾不采取虛擬組織結(jié)構(gòu)這種創(chuàng)新模式，就不能靈活地?fù)魯∷{(lán)色巨人IBM，從而建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為PC強(qiáng)勢(shì)品牌商標(biāo)。所有成就品牌商標(biāo)的企業(yè)，都有適合其發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，反之，不能成就品牌商標(biāo)的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)“鏈條”很可能出問題。

標(biāo)簽：海北綿陽(yáng) 綿陽(yáng) 吳忠孝感鄂州長(zhǎng)沙內(nèi)江

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