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知識積累主要由企業(yè)各部門自主進行，相關成果也主要保存在部門內部，部門之間缺乏知識共享，導致相似的工作需要重復研究，影響整體工作效率。另一方面，由于缺少統一平臺的支撐，在現有條件下，員工個人經驗得不到有效推廣，無法傳承給更多的人。知識沒有得到有效利用。業(yè)務人員需要找準確的資料和知識時，往往只能憑借自己的經驗做出決策，缺乏統一、準確和最新的數據源，導致技術資料和經驗利用率較低。知識傳遞還停留在傳幫帶的傳統模式上，缺乏信息化支撐手段，導致企業(yè)知識無法快速傳遞。知識沒有融入業(yè)務。知識來源于業(yè)務，又反哺于業(yè)務。所以，知識要真正發(fā)揮其應用價值，就必須與業(yè)務深度融合。有的企業(yè)雖然早早建立了知識管理系統平臺，對知識形成了集中式管理，但由于未整合到業(yè)務流程中去，無法形成基于業(yè)務流程的知識應用和迭代更新，導致知識的使用價值和利用率越來越低。另外，隨著知識管理實踐的深化，如何能夠持續(xù)地、有效地鼓勵員工提交知識？如何挖掘和管理員工頭腦里的知識？對于標準化流程之外的那些創(chuàng)造性工作如何管理？針對市場節(jié)奏變化快的業(yè)務如何確保知識能夠及時更新？諸如此類的問題如何解決，也是知識管理工作者面臨的主要挑戰(zhàn)。從對應策略來看，總體而言，影響知識管理實施的諸多問題因素是相互聯系、相互作用的，為更好地應對知識管理發(fā)展中的問題，企業(yè)可從以下三個方面制定策略。加強知識管理主體建設。一個組織的知識管理主體不僅僅是單獨一個知識主管，而是一個包括知識主管、知識項目管理者、知識工人和全體員工在內的多層次有機體。組織中專門從事知識管理的人員對于知識管理的成功至關重要，知識主管可以設計和建立組織的知識基礎設施，可以為組織制定明確的知識管理程序，因此發(fā)現、聘用、培養(yǎng)以及保留住知識管理的專業(yè)人員是保證知識管理順利實施的重要舉措。但是，更為重要的是非專業(yè)知識管理的人員，也就是普通員工。因此，對于企業(yè)來說，必須要在知識型員工的培養(yǎng)上加大力度。