"贏率"，這個詞在銷售活動管理中頻繁出現，在許多營銷管理理論中也不斷地被解釋和引申，在《輸贏》一書中，甚至提到，有一個公式可以計算項目輸贏的概率，這個概率在書中也被稱為”贏率“。
這樣吧，我先描繪一下在各位專家口中的所謂”贏單率“，他們充滿感情地、神秘地說：
-這是”銷售成功的概率“，是”銷售人員根據自己銷售行為的進展，根據經驗可以給每個階段一個'贏率'，即勝算的機會值，如可以給出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等“
-”就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為25％，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50％，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75％“。
-”由于銷售團隊手中的銷售機會的變成訂單的可能性不同，越接近漏斗底部的機會成為訂單的可能性越高。各個采購階段的銷售機會的金額乘以這個階段的贏率的總和，表示未來可能完成的銷售收入。“
無論這個公式如何，或者其他專家如何描述項目”贏單“的各種跡象，有一個事實誰都不能忽視：
為了確保關于一個項目的信息在銷售組織內部被客觀、準確地傳遞到合適的位置：技術、商務、管理、成本核算、法務等等，我們必須建立一個基本擺脫了銷售人員主觀臆測的基準，這個基準我們在后續的章節當中會詳細描述，它在很多CRM應用軟件中被描述為”Probability（可能性）“，我比較傾向把它描述為”項目狀態（Project Status）。
回過頭來，繼續討論所謂的“贏率”或“贏單率”。
籠統地看，贏率是一個典型的、致力于事后核算的管理指標。
它描述在一段指定的時期內，對于某個銷售人員或一個銷售組織，就財務結果看項目競爭獲勝的比例。這個指標的定義毫無歧義，非常客觀和直接，反映了我們對銷售活動管理的基本原則：無論銷售人員美丑、無論銷售人員口舌巧拙、無論報告格式寬嚴，結果第一，不能取得合約的最終成功，并且為組織提供必要的利潤，其他都是虛假的繁榮。
但是，根據前述談到的導引、潛在機會、機會等概念，需要注意一個關鍵的差別，我們可以精確地把計算分母變換為“銷售人員跟進的導引數目”或“銷售人員跟進的潛在機會數目”來形成不同的管理指標，以便支持不同的管理和優化目標。
從銷售管理的角度，無論對面的這位銷售精英如何出色，無論這些出于個人主觀判斷的臆測偶爾或經常如何準確，這都會使得銷售管理的體系總體上進入無序和虛無的狀態，因此總是有害的，但是這并不排除個人之間、非正式溝通的措辭，但決不能上升到管理系統的層面。
贏率描述了一個銷售組織或銷售個人，在一段時期內平均的項目成功率，我們很容易產生一種想法：所謂的超級銷售人員一定是百發百中、無往不殆的角色了；或者，一個銷售組織應當追求盡可能高的贏率（比如百分之百的贏率），這樣就能夠實現利益最大化了！
由銷售機會看贏率
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