結合幾個項目的變革經驗，筆者認為項目管理者應該從以下六個方面著手來解決執行力的問題：

　　一、 呼叫中心經理是否敢于承擔責任、勇于承擔責任

　　呼叫中心經理是否敢于承擔責任、勇于承擔責任是推進呼叫中心制度化建設的前提。

　　1）管理者應該有完成目標的決心

　　要在較短的時間內（3-4個月）對一個運營了1-2年的大型呼叫中心項目來講，任何接受其變革任務的管理者都必須有完成目標要求的決心；這不只是一個口頭上的決心，這代表管理者將接受項目方方面面變革所帶來的巨大壓力，不僅僅是精神上，還有體力上的；項目變革給員工帶來巨大的不確定性，這種不確定性伴隨著員工對自己未知前途的恐懼，在原有文化的作用下，將會對變革者帶來巨大的挑戰；如果管理者沒有完成目標的決心，一切都將等于零。

　　2）管理者需要自律

　　在呼叫中心變革過程中，制度建設和文化建設起著極其關鍵的作用，在不斷的規范和引導員工的工作和行為；呼叫中心所有的制度，不僅是形成書面上的文檔，還要是工作實踐的規范，并且要落實在員工的心里，該條不僅對員工適用，對呼叫中心的任何管理者同樣適用。個人認為很多呼叫中心的制度無法落實的一條原因是管理者的言行對制度尊嚴的藐視。

　　二、呼叫中心經理是否具備了推行制度所需要的組織保證

　　有了明確的目標，管理者的決心和自律，那么通過什么載體來實現既定的目標呢？呼叫中心經理一個人的力量是非常有限的，只有通過組織建設才能形成有效執行的管理平臺。

　　一個完善的呼叫中心組織體系，能夠通過對關鍵業務流程的梳理和提煉，準確定位呼叫中心內部的核心職能，構建起完善的部門和職位體系，從而形成呼叫中心執行力所需要的內部環境和管理保障。但必須注意的是一定要在呼叫中心組織架構的調整上，確保呼叫中心的內部結構與關鍵業務流程相似；體現權威、責任、及績效挑戰的直接統一；確保呼叫中心內部溝通渠道簡單而有效。

　　三、呼叫中心管理團隊是否制定了切實可行的工作計劃

　　有著規范制度和優秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能夠建成的，必須有一個系統、可行的工作計劃來逐步實施和實現。

　　詳實的呼叫中心工作計劃需要整個呼叫中心團隊的一致性努力工作來實現，因此呼叫中心的團隊建設非常重要，在制定呼叫中心的變革執行計劃時，不僅要考慮整體層面，還必須將整個管理團隊、甚至是一線員工納入到計劃的制定過程中，只要采取尊重、民主、以事實為基礎的態度，就一定能夠制定出可行的工作計劃。

　　與此同時還必須注重對整個計劃的分解，將具體的目標分解到呼叫中心內部各個部門，形成具體的實施方案，確立執行的具體步驟，便于監控與考核；與此同時，必須定期對計劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討呼叫中心整體及各部門的執行狀況。在計劃的執行過程中必須抓住了這幾個關鍵點，以確保整個呼叫中心對計劃的執行力度。

　　在這里，需要特別強調呼叫中心計劃執行過程中對管理人員的授權和信任問題，我曾經在幾個項目執行變革計劃時遇原有項目文化及部分員工的巨大阻力；如果沒有上級領導和客戶方領導給予的極大信任和授權，也就沒有這幾個項目的成功整改；同樣，對于呼叫中心的其他管理人員，在計劃的執行過程中呼叫中心經理也需要給予必要的信任和足夠的授權。說到這里，我要感謝以前給予我極大信任的楊繼東老師和劉華總裁。

　　四、呼叫中心是否建立了完善的業務流程

　　呼叫中心的業務流程是指圍繞呼叫中心目標有序地進行的一系列活動以產生服務水準協議所規定的業績目標的過程。對于呼叫中心來講，這個結果可以既是一種有形產品，也可能是無形的服務，但主要為后者。在一個設計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動結果之上并對整體結果產生作用。管理流程要求連續性與可重復性，呼叫中心管理者和整個實施團隊不僅需要關注各項業務流程的界定與開發，同時還要關注流程的控制、流程的監控、流程的審查及流程的改進。

　　針對不同的業務流程，應有一整套的操作規范來配合，只有這樣，流程才不是一個空架子，才能達到實際的效果。

　　五、呼叫中心信息溝通渠道的建設

　　呼叫中心是勞動力密集型的行業，溝通與信息交流便成了一個對管理者來說非常關鍵的問題，只有這樣，管理者才能及時發現問題、了解問題并迅速解決問題。對于呼叫中心來講，信息溝通有其獨特性，管理者要特別注意營造互動溝通的氣氛和文化，個人建議參考如下：

　　·建立員工意見的反饋機制

　　·建立日、周例會的機制

　　·建立呼叫中心內部溝通機制（如員工智囊團、各部門內部周例會制度、呼叫中心經理與員工的周溝通機制

　　·及時的內部信息發布及規范系統

　　·建立良好的信息共享系統及輔助制度

　　·迅速、及時的報告制度（日報、突發事件報告、周報、月報、季報、年報等）

　　同時呼叫中心經理也應加強與上級的溝通，確保呼叫中心與企業內部其他部門之間的協作與信息溝通，這一點對于電信行業的呼叫中心尤為重要。信息流暢了，溝通及時了，理解加深了，呼叫中心也就會有一個嶄新的開始，服務水準也就有了一個嶄新的起點。

　　六、建立強有力的呼叫中心績效管理系統

　　呼叫中心績效管理的最終目標就是保證呼叫中心和它的所有子系統（部門、團隊、員工等）以一種優化的方式在一起工作，以確保獲得優質客戶服務水準的實現；在呼叫中心的績效管理過程中，要特別關注對個人績效管理和團隊績效管理的平衡。

　　1）績效管理和績效考核：

　　績效管理和績效考核并不是等價的，績效管理是呼叫中心經理和客戶服務代表的對話過程，目的是為了幫助內部客戶服務工作人員提高績效管理能力，使呼叫中心內部員工的努力與呼叫中心整體的業績目標任務相一致，同時促進服務人員和呼叫中心的同步發展。而績效考核是對呼叫中心工作人員一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為呼叫中心內部甚至是公司內部相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。

　　2）呼叫中心績效管理中的責任分配問題：

　　客服中心經理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展；品質保障部門：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施；直線主管（業務主管、業務領班）：執行績效管理方案（占一定的權重）；對員工的績效提高進行指導；對員工的績效水平進行反饋； 客戶服務代表：績效管理的主人，擁有績效并產生績效；

　　客服中心績效管理中的四種角色

　　客服中心經理：客服中心主任（經理）的角色貫穿于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開其的關心。績效管理不是品質保障部一個部門的工作，僅憑品質保障部的力量，不足以協調各個部門，不足以調動各個部門的積極性。

　　呼叫中心直線主管：直線主管的主要職責是充分理解客戶服務中心績效管理方案，組織部門員工實踐績效管理，幫助員工提高，對員工績效水平的提高富有責任。

　　直線主管應該認真執行公司頒布實施的績效管理方案，用績效管理的理念管理本部門的客服人員，改進自己的管理方法和管理手段。以本部門員工績效管理的有效性為目標，幫助員工制定績效目標，就績效目標達成過程工出現的問題時刻與員工保持溝通，幫助員工祛除工作當中的障礙，改善和提高員工為達成績效目標所需要的技能；幫助員工成為自己的績效管理專家。

　　呼叫中心直線主管在績效管理中需要扮演好如下的角色：下屬服務人員的合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員及呼叫中心運營診斷專家。

　　客戶服務代表：客戶服務代表是自己績效管理的主人，績效管理所最終要致力的是每個客戶服務代表都成為自己的績效管理專家，都知道如何為自己設定績效目標，如何有效是實現自己的目標，并在目標實現的過程中提高自己自我績效管理能力。

　　3）加強對呼叫中心質量監控的績效管理

　　針對客戶服務代表的呼叫監控是客戶服務中心實現成功運營的關鍵所在；呼叫監控是一個具有高度綜合性的完整過程，對于客戶服務中心達到高水平的運營績效是非常必要的。良好且成熟的監控理念貫穿于整個業務監控行為，可以使客戶服務中心實現持續的、良好的服務效果，因此呼叫中心管理人員必須加強對質量監控人員的績效管理。

　　對質檢人員的考核應該完全不同于針對班長、主管的考核，但考核應與質量監控人員的工作職責說明書及呼叫中心內部質量控制流程來進行，結合以往的經驗，建議從以下方面進行考核：

　　·工作效率：能否按照既定的工作計劃按質按量地完成監聽任務

　　·監聽質量：對于監聽中出現的失誤、監聽人員之間打分標準的偏差等進行考核

　　·發現問題的及時性和準確性

　　·相應報表制作、數據分析、預測準確性、提交及時性

　　·相應的業務知識水平

　　·違紀情況

　　·整體呼叫中心的ＫＰＩ達成情況

　　·整體呼叫中心的客戶滿意度等

　　以上都可作為針對質量監控人員考核的項目，具體結合呼叫中心的實際情況賦予不同的權重即可；考核結果一定要與獎懲機制相結合。

　　對于呼叫中心管理的具體執行問題，今天就先同大家分享到這里，在呼叫中心形成良好的管理制度和企業文化的情況下，伴隨著呼叫中心客服代表業務能力、自我績效管理能力及呼叫中心管理者的更加成熟，呼叫中心管理的執行問題將最終得到有效的解決。