為了獲得持續發展，營銷副總或決策者需要依次解決三個層次的營銷模式問題。如果想使“讓平凡者成功”不只是一種愿望，就必須為能力平凡的員工創造做出 業績的條件。員工的能力問題，不論企業規模大小都存在，只不過在小企業直接表現為“能干的業務員太少”，在中等規模企業表現為“能干的管理人員太少”，而在大企業表現為“組織僵化、效率低下、溝通困難”等，也就是說，能干的人很多但就是業績平平。所以，對這個問題不能簡單地就事論事，而要做深入分析。
一個企業想獲得持續發展，從初創開始，在不同階段需要解決的是三個不同層次的問題：營銷個體問題、營銷團隊問題和營銷組織問題。從某種意義上說，企業在每個階段的成就和營銷表現，取決于這些核心問題解決的程度；企業能否取得持續發展，員工能否有持續的出色表現，則取決于能否順利地從一個階段進入另一個階段。
中小企業：讓普通營銷個體出業績
營銷個體主要涉及兩個問題：一是素質和能力，二是穩定性。
對中小企業來說，一般不可能批量地招收高素質員工，因此很難從素質上著手解決營銷個體的問題；同時，中小企業也不可能招到足夠多的能力較強的員工。這是中小企業與知名企業、大企業的本質區別。要解開這個“結”，關鍵是中小企業必須建立“有效提升素質一般員工的業務能力”的企業能力。
建立這種企業能力需三個前提：
第一，擁有相對成熟的營銷模式。對中小企業來說，僅僅依靠業務員個人能力，想取得整體業績突破是十分困難甚至不可能的，只有解決了營銷模式問題，企業才能取得整體突破。
什么是營銷模式？它大致包括目標市場的選擇標準，客戶選擇標準，具有市場推廣空間和推廣價值的基本產品組合，經過實踐驗證的、有效的市場推廣方法，對經銷商有影響力的業務政策等。有了相對成熟的營銷模式，企業才有可能有效擴大營銷團隊，否則無論招多少人，他們都會因為出不了業績而在短時間內主動或被迫離開企業。
理解上述觀點需要先明確一個認識：對一般業務人員來說，到底是有了能力才做出業績，還是做出了業績才有能力？現實的情況是：因為做出了業績，業務人員才具有能力和信心，而不是有了能力才做出業績。一個沒有營銷模式的企業，給業務員的只能是不知如何推廣的產品和無盡的業績壓力。這要求業務員必須具有市場策劃能力和創業能力，但這種人很少。
第二，一個具有營銷策劃能力與指導、培訓能力的營銷副總。營銷模式不大可能照搬其他企業，必須根據市場提供的可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業特色的營銷模式，并且有能力幫助業務員運行這個模式。這項任務只能由企業的決策者或營銷副總承擔。
一個企業想從小到大持續發展，考驗的不是業務人員，而是企業的營銷副總或決策者。為了獲得持續發展，營銷副總或決策者需要按順序解決三個層次的營銷模式問題：
1.市場開發模式。更準確地說，是“單個市場開發營銷模式”，這是最基礎的工作，過不了這一關，企業就不可能獲得初步發展。
2.區域市場開發模式。這是在單個市場開發成功的基礎上，使其穩定、上規模，并圍繞已經成功的單個市場進行成片開發的能力。
許多企業有能力初步開發市場，卻不能使其上規模；有些企業雖然能夠繼續推動市場增長，卻沒有能力圍繞這些市場進行成片開發。這些情況都不足以推動企業持續發展。
從單個市場開發模式到區域市場開發模式，對企業提出兩大挑戰：一是如何促進單個市場規模的持續擴大；二是如何圍繞單個市場，在規劃的區域內進行全面的市場開發。前者需要啃的“硬骨頭”是如何趕上甚至超越市場主導品牌；后者需要解決如何由“根據可能”有選擇地開發市場，過渡到“根據需要”有針對性地開發市場。這兩大挑戰對企業的開發能力和營銷策劃提出了更高的要求。
3.戰略性區域市場開發模式。戰略性區域市場與一般性區域市場的本質區別，是企業在區域市場內是否擁有競爭優勢。能夠建立競爭優勢的區域市場，就是企業的戰略性區域市場。戰略性區域市場必須有品牌和戰略性產品支撐，也就是說，解決戰略性區域市場開發營銷模式的關鍵，是解決品牌建設模式和戰略性產品推廣模式這兩大問題。
只要企業營銷副總或決策者能夠分別解決這三個層次的營銷模式問題，就不用擔心找不到能力相當的業務人員。
第三，產品創新能力。產品是“皮”，營銷技術是“毛”。一個適銷對路的產品，本身就代表著策略。企業初創階段營銷業績不佳，更主要的原因是沒有設計出合適的產品。那么，這個時期企業的產品決策，應該傾向于創新還是傾向于跟進呢？
從實質上說，創新更重要。中小企業如果在產品問題上不能取得突破，想獲得業績的突破幾乎不可能。從形式上說，中小企業創新更可行的途徑是“創造性模仿”。雖然大企業在產品創新的研發速度上也許會更快，但由于效率、惰性和市場范圍廣等原因，在推廣速度上卻可能會慢一些。通過“創造性模仿”和提高運作效率，中小企業完全可以取得更好的成果。
許多中小企業業績不佳，表面看是業務人員能力的問題，本質上卻主要是產品沒有特色、沒有競爭力所致。為了找到問題的關鍵，我們有必要厘清下列問題：
是大企業業務人員的能力更強，還是中小企業業務人員的能力更強？當然是大企業。但是原因并不是大企業招到了能力更強的業務員，而是大企業為業務人員能力提升創造了更多的條件和更寬松的空間。
是大企業更需要有競爭力的產品和有競爭力的策略，還是中小企業更需要？當然是中小企業。沒有這些，中小企業永遠不可能彌補與大企業業務能力的差距，也不會擁有提升業務人員能力的空間。區別僅僅是，大企業靠的是硬實力，中小企業靠的是軟實力，即建立差異性優勢，在點上獲得突破。
上面所講的這些思維方式，也許是許多中小企業的決策者無法接受的，但這是迄今為止中國企業發展實踐表現出來的規律。接受它雖然痛苦，但卻可以付出更少的代價，進步速度會更快。
相應的，中小企業在引進高級人才時，必須首先確認能否為引進的人才提供可執行的東西，或者引進的人才有沒有能力執行企業需要他們實施的東西。其次，必須確認引進的人才能否幫助企業設計所需要的東西。最后，必須確認引進的人才是否有能力調理業務人員，換句話說，是否因為引進人員的存在，企業業務人員變得更加能干。
上述問題都解決了，中小企業將不再為缺乏能干的營銷個體而苦惱。
此外，對于絕大多數中小企業來說，在初創時期不需要太多的外來培訓。這個時期的培訓必須由營銷副總和企業領導承擔，即使要借助外力，也必須是基于企業營銷模式的顧問式培訓，而不能是基于發展的素質培訓。業務員素質的提升是一個長期的系統工程，而解決企業短期的業績提升問題，只需要抓住執行要點并著力強化。
中等規模企業：建立目標責任體系 當營銷個體變得能干之后，并不代表企業就擁有了合格的營銷團隊。從營銷個體到營銷團隊，關鍵是要解決管理層次的問題。營銷團隊是否合格或者是否優秀，關鍵要看人才結構。只有擁有了合格的營銷管理骨干，營銷個體才能從一盤散沙上升為一個組織嚴密的營銷團隊，才有可能號令嚴明、步調一致，才有可能形成分層次的責任體系。
本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2014年07期,轉載請注明出處。
